기아

국내 생산 거점은 광명·화성·광주·서산이고 해외에는 미국·슬로바키아·멕시코·인도·중국 거점이 제시돼 있다. 이 분산 구조는 차를 소비시장 가까이에서 생산할 수 있는 기반인 동시에, 공장별 차종 배치와 가동 수준이 전체 원가에 영향을 미치는 구조다. 자동차 공장은 차체 용접과 도장, 조립처럼 큰 설비가 이어지는 장소라서 생산량이 설비의 크기에 미치지 못하면 부담이 커지고, 반대로 수요가 몰리면 공급 대응이 어려워진다.

▲ 차체가 이어진 중국 옌청 공장 생산 라인. 차체 옆에서 작업 중인 인력이 보인다 — 출처: 조선비즈, 2025-10-12

공장 안에서 모든 부품을 직접 만드는 것도 아니다. 주요 조달 품목에는 엔진·미션·모듈과 철판·페인트가 포함된다. 사업보고서에는 현대모비스·현대위아·현대제철·현대글로비스 등 현대차그룹 계열사가 주요 매입처로 기재돼 있다. 철판과 주요 모듈이 생산 거점으로 들어오고, 조립된 차량이 물류망을 통해 판매지역으로 이동하는 흐름이다.

현대자동차가 2025년 말 기준 지분 35.17%를 가진 최대주주라는 점도 이 구조와 맞물린다. 그룹 공급망은 대규모 조달과 생산을 연결하는 토대가 될 수 있지만, 기아의 손익은 결국 기아 브랜드로 판매된 차량의 가격, 구성, 판매비용에서 결정된다. 같은 그룹 안에 있다는 사실이 개별 모델의 수요나 할인 부담까지 없애 주지는 않는다.

공장망의 물리적 운영 수준만으로 수익성을 설명할 수는 없다. 생산한 차량이 어느 지역에서 어떤 가격과 인센티브로 판매됐는지, 판매 뒤 보증비용이 얼마나 반영됐는지가 함께 움직이기 때문이다. 공장이 높은 수준으로 가동되는 동안에도 영업이익이 감소할 수 있는 이유가 여기에 있다.

기존 사업에서 돈이 생기는 경로는 비교적 선명하다. 차량과 부분품을 만들어 판매하고, 차급과 사양의 구성에 따라 대당 매출이 달라진다. 판매를 밀어내기 위해 인센티브가 커지거나 판매 후 보증비용이 늘면 매출 증가가 곧바로 이익 증가로 이어지지 않는다. PBV는 여기에 전환 차체, 액세서리, 연결·충전·플릿 운영 솔루션을 붙이려는 시도다. 따라서 장기적으로는 ‘몇 대를 팔았나’에 더해 ‘한 대에 무엇을 함께 붙였나’가 중요해진다.

2025년은 외형과 이익이 반대 방향으로 움직였다. 감사받은 연결 매출은 114조1,409억원으로 전년보다 6.2% 늘었지만, 영업이익은 9조781억원으로 28.3% 감소했다. 당기순이익도 7조5,542억원으로 22.7% 줄었다. 매출액으로 단순 계산한 영업이익률은 약 8.0%다. 기아는 이익 감소 배경으로 관세 영향과 인센티브 상승을 들었다.

표의 세 줄은 공시 상태가 서로 다르다. 2025년 수치는 감사받은 연간 연결 실적이고, 2026년 1분기는 분기보고서 수치다. 2분기는 2026년 7월 24일 회사가 발표한 잠정 연결 실적으로, 도매판매 85만1,639대와 세전이익 3조681억원도 함께 제시됐다. 따라서 분기 최대 매출이라는 기록과 연간 감사 수치를 같은 확정성으로 섞기보다, 이후 정기보고서에서 수치가 어떻게 이어지는지를 확인해야 한다.

2025년 글로벌 판매는 313만5,873대였다. 회사가 집계한 전동화 소매판매는 74.9만대로, 하이브리드 45.4만대와 전기차 23.8만대가 포함됐다. 전동화라는 한 단어 안에서도 하이브리드가 전기차보다 큰 비중을 차지했다. 전기차 전환을 단일 직선으로 보기보다 시장별 수요에 맞춰 여러 동력원을 함께 파는 모습에 가깝다.

2026년 1분기 매출은 전년 동기보다 5.3% 증가했지만 영업이익은 26.7% 감소했다. 회사는 미국 관세와 해외시장 인센티브 증가, 기말 환율 상승에 따른 외화 판매보증충당부채 환산 영향을 수익성 하락 요인으로 제시했다. 생산능력은 77.8만대, 실제 생산은 73.1만대였고 가동률은 94.0%였다. 공장이 느슨하게 돌아가서 생긴 매출 부진이라기보다, 판매 한 대를 이익으로 바꾸는 과정의 비용 압박이 더 눈에 띈 분기였다.

2분기 잠정 매출은 분기 기준 최대였고 영업이익률은 1분기보다 높아졌다. 판매 확대와 고부가 차종 믹스, 평균판매가격인 ASP와 환율 효과가 매출을 끌어올렸다는 것이 회사 설명이다. 그러나 시장에서는 인센티브, 판매보증충당금, 유럽 전기차 가격 경쟁이 이익의 탄력을 제한했다고 평가했다. ‘많이 팔고 비싼 차를 섞어 파는 힘’과 ‘판매를 성사시키고 사후 비용을 감당하는 부담’이 동시에 작동한 셈이다.

분기 매출의 확대와 마진의 제한은 서로 모순되는 현상이 아니다. 판매대수와 고부가 차종 비중, ASP, 환율은 매출을 높일 수 있지만 관세와 인센티브, 보증 관련 비용은 그 매출에서 남는 몫을 줄일 수 있다. 그러므로 최대 매출이라는 외형 지표와 영업이익률이라는 수익성 지표를 나란히 봐야 한다. 2025년 연간 실적부터 2026년 상반기까지 이어지는 핵심 질문은 판매 성장 자체보다 그 성장을 어느 정도의 비용으로 확보했는가에 있다.

월간 흐름도 외형의 버팀목을 보여준다. 회사 발표상 2026년 6월 글로벌 판매는 29만5,720대로 전년 동월보다 9.5% 증가했고, 상반기 국내 전기차 판매는 7만2,078대였다. 다만 이는 감사받은 분기 재무제표가 아니라 회사의 월간 판매 집계다. 판매 증가가 이어지더라도 손익의 초점은 관세와 인센티브, 보증비용을 흡수한 뒤 얼마가 남는지에 놓인다.

PV5는 기아 PBV 전략의 첫 양산 모델이다. PBV는 특정 목적에 맞춰 구성하는 차량을 뜻한다. 기아는 E-GMP.S 기반의 PV5를 Passenger, Cargo, Chassis Cab으로 나눠 제시했다. 사람을 태우는 승객형, 적재공간을 갖춘 화물형, 뒷부분을 용도에 맞게 올릴 수 있는 샤시캡이 한 제품군 안에 놓인다.

▲ 상자형 차체를 얹은 PV5 샤시캡 공개 구성 — 출처: Kia Press Office, 날짜 미상

샤시캡 푸드트럭 구성은 이 전략을 직관적으로 보여주는 사례다. 운전석과 구동 기반은 자동차 제조사가 제공하고, 고객의 일은 뒤쪽 공간에 담긴다. 같은 바탕이 배송차나 현장 서비스 차량, 모바일 오피스로 달라질 수 있다는 설명이다. 승용차에서 옵션이 주로 탑승자의 편의와 취향을 나눈다면, PBV의 전환 사양은 고객이 수행할 업무 자체를 바꾼다.

기아가 제시한 수익 구조도 차량 본체에만 머물지 않는다. 전환과 어퍼바디, 액세서리, 연결 서비스, 충전, 플릿 운영 솔루션을 하나의 B2B 생태계로 묶는다. 여기서 B2B는 개인 한 명보다 회사·기관·운송사업자처럼 여러 차량을 업무에 쓰는 고객을 상대한다는 뜻이다. 계약 단계에서 차량 사양을 맞추고, 도입 뒤에는 충전과 운영을 연결하는 그림이다.

다만 이 생태계 구상과 확인된 재무성과 사이에는 선을 그어야 한다. 현재 공개 자료에는 PBV 자체의 별도 매출, 수주잔고, 이익, 가동률이 제시되지 않았다. 전환 차체나 운영 솔루션이 차량 판매 외의 반복 수익을 얼마나 만들었는지 역시 따로 확인되지 않는다. 공개된 사용처와 협력사는 고객 요구를 구체화한다는 의미가 있지만, 그것만으로 사업 규모나 수익성을 계산할 수는 없다.

▲ 일본 모빌리티쇼 전시장에 공개된 PV5 승객형 차량 — 출처: webCG, 2025-11-01

기존 완성차 사업이 표준화된 제품을 대량으로 만드는 데 강점이 있다면, PBV는 표준 플랫폼 위에 여러 고객의 요구를 얹어야 한다. 지나친 맞춤화는 생산을 복잡하게 만들 수 있고, 표준화가 강하면 고객의 업무를 충분히 담지 못한다. PV5의 관전 포인트는 멋진 콘셉트의 수가 아니라 반복 생산 가능한 구성으로 얼마나 정리되는가에 있다.

PV5 주변에는 양산, 판매 개시, 공공 프로그램, 민간 협업, 업무협약, 장기 목표가 한꺼번에 등장한다. 이들을 같은 무게로 세면 사업의 속도를 과장하거나, 반대로 초기 고객 접점을 모두 무시하게 된다. 2026년 8월 현재 확인되는 단계는 다음처럼 나뉜다.

화성 EVO Plant에서 PV5 Passenger와 Cargo Long의 양산이 시작됐다는 발표는 제품이 생산 단계에 들어갔음을 보여준다. DHL Korea·지오영·우정사업본부·카카오모빌리티·Milwaukee와의 협업은 배송과 운송, 현장 업무에 필요한 제품·사용성을 함께 살피는 접점이다. 그러나 이들 협력도 공개된 내용만으로는 확정 구매계약이나 보장된 매출을 뜻하지 않는다. 양산 사실, 협력 관계, 실제 판매량은 각각 별도의 근거 단계다.

일본 진입은 차량만 보내는 수출 발표보다 범위가 넓다. 기아는 2026년 5월 PV5 계약을 시작하면서 판매와 정비, 금융, 충전 인프라를 함께 구축하겠다고 밝혔다. 업무용 차량은 멈춰 있는 시간이 고객의 운영과 연결되므로, 판매점뿐 아니라 정비와 충전 접점을 어떻게 마련하는지가 시장 진입의 일부가 된다. 계약 창구가 열렸다는 사실은 확인되지만 실제 판매 규모와 수익성은 별도로 확인해야 한다.

국내에서는 ‘무엇을 운반하고 누구를 태울 것인가’가 더 구체적으로 드러난다. 기아와 행정안전부는 PV5 Cargo 기반 이동형 냉장·냉동 차량으로 소멸위기지역에 신선식품을 배송하는 사업을 추진하고, 2026년 2분기 경북 의성군에서 시작할 계획을 발표했다. 차량의 적재량보다 냉장·냉동 상태로 마을을 순회할 수 있다는 운영 방식이 핵심인 사례다. 다만 발표 자료만으로는 사업 규모나 반복 매출을 확인할 수 없다.

PV5 WAV는 휠체어 이용자의 승하차와 이동을 겨냥한다. 기아는 체험 공간을 운영하고 서울시 협력 아래 사회복지시설과 장애인 가족을 대상으로 구매 지원과 충전기 설치 혜택을 제시했다. 승객 수를 늘리는 차가 아니라, 기존 차량을 이용하기 어려웠던 사람에게 탑승 경로를 만드는 차라는 점에서 Passenger의 또 다른 고객 문제를 보여준다.

Uber와의 협약은 플랫폼 운전자와 플릿에 맞춘 사양 및 서비스 통합을 검토하는 MOU다. 이 접점이 의미 있는 이유는 차량 설계 단계에서 운전자의 반복 운행과 사업자의 차량 관리 요구가 들어올 수 있기 때문이다. 대량 공급 여부보다 먼저 볼 것은 어떤 사양이 표준 구성으로 굳어지고, 그 구성이 다른 플릿 고객에게도 반복 적용되는가다. 동시에 MOU는 확정 공급계약이 아니며 판매대수나 매출을 보장하지 않는다.

PV5 Passenger와 Cargo Long의 양산 거점은 화성 EVO Plant다. 공장에 차량이 줄지어 서기 시작했다는 것은 PBV가 전시용 콘셉트에서 제조업의 영역으로 넘어왔다는 뜻이다. 동시에 양산은 출발선이다. 기존 공장망이 대량생산의 효율을 담당한다면, EVO Plant는 목적별 차체와 전환 생태계를 얼마나 안정적으로 연결하는지 보여줘야 한다.

▲ 오토랜드 화성 생산 설비 안에 선 PV5 차량과 뒤로 이어진 차량들 — 출처: 뉴스1·다음, 2025-11-14

회사가 제시한 2030년 목표는 글로벌 판매 413만대, 전기차 100만대, 하이브리드 110만대, PBV 23.2만대다. 전기차·하이브리드는 동력원 기준이고 PBV는 사용 목적과 제품군에 가까워 숫자를 단순 합산하기보다 서로 겹칠 수 있는 전략 축으로 읽는 편이 적절하다. 목표의 핵심은 하나의 동력원에 전부 거는 것이 아니라 전기차와 하이브리드, 목적별 차량을 함께 키우겠다는 데 있다.

2030년 수치는 달성 실적이나 확정 주문이 아니라 회사가 제시한 중장기 목표다. 최근 연간 판매 기반보다 전체 판매를 더 넓히는 동시에 전기차·하이브리드·PBV의 구성을 바꾸겠다는 계획으로 읽힌다. 목표 달성 여부를 판단하려면 총판매뿐 아니라 동력원별 판매, PBV의 실제 판매량, 공장 운영, 차량당 수익성이 함께 확인돼야 한다.

이 계획에서 기존 완성차는 새 사업의 반대편이 아니다. 글로벌 공장, 부품 조달망, 판매 채널, 정비 접점은 PV5에도 필요한 기반이다. 반대로 PBV가 의미 있는 규모에 도달하려면 승용차 판매망의 관성만으로는 부족하다. 차체 전환 업체, 충전 사업자, 플릿 운영자와의 연결이 제품의 일부가 되기 때문이다.

중장기 목표의 진척은 판매량만으로 판정하기 어렵다. 전기차와 하이브리드, PBV 투입으로 외형이 커지더라도 가격과 판매비용, 보증 관련 비용을 통제하지 못하면 같은 폭의 이익 증가로 이어지지 않는다. 화성에서 목적별 차량을 반복 생산하는 능력과 시장별 제품 구성을 조절하는 능력은 결국 앞서 확인한 단기 마진 문제와 맞닿아 있다.

기아는 1944년 설립됐고 1973년 상장했다. 1970년대 브리사는 회사가 자동차 제조사로 자리를 넓히던 초기 장면을 상징한다. 지금의 거대한 생산망이나 전동화 제품군과 비교하면 작은 세단이지만, 이동수단을 직접 만들어 시장에 내놓는 제조업의 출발점이라는 점은 같다.

▲ 도로에 세워진 1970년대 기아 브리사 세단 — 출처: Motors Mega, 2016-05-06

2021년에는 ‘기아자동차주식회사’에서 ‘기아주식회사’로 사명을 바꿨다. 이름에서는 자동차가 빠졌지만, 현재 매출과 이익을 만드는 본체는 여전히 자동차 제조·판매다. 사명 변경의 의미는 자동차를 버렸다는 데 있지 않다. 한 번 출고한 차에 전환 차체와 충전, 연결, 플릿 운영을 붙여 고객의 업무 과정까지 다루려는 범위 확장에 가깝다.

그래서 기아의 현재는 브리사와 PV5 사이에 놓인다. 앞에는 수십 년간 쌓은 대량생산과 글로벌 판매의 체력이 있고, 뒤에는 한 플랫폼을 배송차·승객형·푸드트럭·이동지원차로 나누려는 시도가 있다. 둘을 잇는 기준은 명료하다. 공장에서 반복해 만들 수 있고, 고객이 실제로 사용하며, 판매비용과 사후비용을 치른 뒤에도 이익이 남아야 한다. 이름은 넓어졌지만 그 확장을 현실로 만드는 일은 여전히 조립 라인에서 시작된다.