대동기어

농기계용 부품은 차량을 앞으로 움직이는 데서 역할이 끝나지 않는다. 회사가 소개하는 UTV용 무단변속기, 즉 CVT 트랜스미션에는 견인과 탈출을 돕고 외부 작업기를 움직이는 PTO 기능이 포함된다. PTO는 엔진의 힘을 작업기로 빼내는 동력취출장치다. 진흙길을 통과하는 주행 성능과 농작업 장비를 돌리는 기능이 한 동력전달 계통에 연결되는 셈이다.

자동차에서는 엔진이나 모터의 회전력이 변속·감속 구조를 지나 구동축으로 전달된다. 선기어와 허브 클러치 같은 정밀 부품은 소비자가 직접 보는 제품이 아니지만, 구동계 안에서 맞물려 돌아간다. 내연기관·하이브리드용 부품이 기존 사업의 한 축이라면, EV·EREV용 모듈과 서브모듈은 전동화된 구동계로 고객 접점을 넓히려는 축이다. ‘자동차 부품’이라는 이름은 같아도 기존 양산품과 신규 전동화 프로젝트의 승인 단계와 생산설비는 같지 않다.

산업기계 쪽에서는 굴삭기와 크레인의 상부 구조물을 회전시키는 선회감속기, 건설기계가 이동할 때 쓰는 주행감속기가 제품군을 이룬다. 감속기는 회전속도를 낮추는 대신 필요한 힘을 전달하는 장치다. 작업 장비가 방향을 바꾸고 현장을 이동하는 장면 뒤에 기어와 감속 구조가 놓인다.

▲ 사천 공장 외관과 2공장 표지, 건물 앞에 줄지어 놓인 농기계 — 출처: 조선비즈, 2024-12-03

세 분야는 이름만 병렬로 놓인 사업부가 아니다. 농기계는 대동그룹과의 공급 관계가 강하고, 자동차는 완성차 생산망의 개발·품질 절차를 통과해야 하며, 산업기계는 건설장비의 선회와 주행 같은 별도 사용 장면을 가진다. 한 분야의 수요가 약해질 때 다른 분야가 완충재가 될 수도 있지만, 고객 승인과 생산설비를 즉시 서로 바꿔 쓸 수 있다는 뜻은 아니다.

대동기어의 현재 고객 지형에는 익숙한 농기계 공급망과 확대 중인 자동차 프로젝트가 동시에 놓여 있다. 팬의 시선에서는 전동화로 고객 범위가 넓어지는 과정이고, 경계하는 시선에서는 기존 관계사 수요가 여전히 실적의 바닥을 좌우하는 구조다. 두 관찰은 충돌하지 않는다. 실제 제품이 여러 산업으로 나뉘어 있어도 어느 고객의 양산계획이 공장을 얼마나 채우는지는 별개의 문제이기 때문이다.

기존 양산품의 매출은 고객이 세운 연간 생산계획을 바탕으로 한 수시 주문과 직납에서 생긴다. 회사는 통상 전자결제로 대금을 회수한다고 설명한다. 따라서 연간 계획은 생산을 준비하는 기준이지만 그 자체가 매출은 아니다. 고객의 실제 생산량에 따라 발행된 주문, 납품, 회수의 순서를 지나야 손익계산서에 찍힌다.

신규 자동차 프로젝트의 길은 더 길다. 부품 개발과 설비 구축, 고객사의 품질승인이 먼저 필요하다. 계약이나 예상 공급물량이 발표됐더라도 개별 구매주문서인 PO가 발행돼야 매출 인식이 시작된다. 양산이 시작된 뒤에는 장기간 반복 공급될 가능성이 생기지만, 그 전까지의 수주액은 공장을 채울 후보 물량에 가깝다.

이 구조는 대동기어를 볼 때 서로 다른 세 가지 문서를 구분하게 한다. 손익계산서는 이미 납품된 결과를 보여준다. 수주 발표는 고객과 합의한 예상 공급 범위를 보여준다. 생산라인 진척률은 그 물량을 실제로 만들 준비가 어디까지 왔는지를 보여준다. 셋 가운데 하나만 커졌다고 나머지가 같은 속도로 따라오는 것은 아니다.

기존 농기계 부품도 주문 변동에서 자유롭지 않다. 고객 완성품의 재고와 시장 수요가 생산계획을 바꾸면 대동기어의 납품도 움직인다. 제조설비와 인력을 먼저 갖춰야 하는 회사에서는 출하가 줄어들 때 비용이 같은 폭으로 줄지 않는다. 고객 주문의 변화가 매출보다 이익에서 더 크게 보일 수 있는 이유가 여기에 있다.

결국 이 회사가 돈을 버는 단위는 ‘기어를 개발했다’거나 ‘공급 대상으로 선정됐다’는 발표가 아니다. 승인된 부품을 양산라인에서 반복 생산해 고객 주문에 맞춰 직납하는 순간이 수익의 출발점이다. 수주잔고가 미래의 방향을 보여준다면, PO와 가동률은 그 방향이 현재 매출로 변환되는 속도를 보여준다.

독립 현장 보도들은 사천 1공장을 EV·HEV 부품의 가공·자동화 생산 거점으로, 2공장을 트랙터와 농기계 미션 조립 기반으로 묘사했다. 이는 농기계 생산을 접고 전기차로 갈아탄 모습이 아니다. 기존 미션 조립과 새 전동화 부품 라인이 서로 다른 공간과 생산 논리로 병존하는 단계에 가깝다.

▲ 주황색 외벽과 출입구가 보이는 사천 제1공장 전경 — 출처: 대동, 2026-02-05

농기계 미션 조립은 여러 가공품과 부품을 완성된 동력전달 장치로 묶는 흐름이다. 전동화 부품 쪽 현장에서는 자동화 설비와 품질 확인이 강조된다. 같은 ‘기어 공장’이라 해도 생산품의 크기와 조립 단위, 고객이 요구하는 검증 방식이 달라진다. 기존 가공 기술이 출발점은 될 수 있지만 신규 프로젝트의 양산 능력은 별도 설비와 승인으로 증명해야 한다.

▲ 생산 컨베이어 옆에서 가공된 자동차 기어를 직접 살피는 작업자 — 출처: 한국경제, 2026-02-05

검사는 이 전환을 가장 구체적으로 보여주는 장면이다. 고객 프로젝트를 따냈다는 발표가 공장 안으로 들어오면 설비 배치, 공정 안정화, 품질승인과 반복 생산의 문제가 된다. 특히 새 부품군은 초기 라인을 세우는 데서 끝나지 않고 고객이 요구한 조건으로 같은 결과물을 계속 내놓아야 한다. 발표와 양산 사이에 있는 시간은 보도자료의 공백이 아니라 제조업의 실제 작업 구간이다.

▲ 안전펜스와 제어장치가 이어진 사천 제1공장 내부 자동화 생산라인 — 출처: 머니투데이, 2026-02-05

전동화 라인은 성장의 상징인 동시에 비용의 선행 집행이 일어나는 장소다. 설비를 들이고 시험 생산을 진행하는 동안에는 감가상각, 전력비, 인건비가 발생한다. 고객 PO와 가동량이 충분히 따라오면 생산 기반이 매출을 받쳐 주지만, 전환 속도가 늦으면 새 라인도 고정비 부담으로 남는다. 그래서 공장 사진의 자동화 설비는 낙관이나 비관 어느 한쪽의 증거가 아니라, 앞으로 채워야 할 생산능력의 물리적 모습이다.

확정 숫자가 보여주는 이익의 얇은 바닥

2025년에는 매출이 줄었지만 영업이익은 거의 사라졌다. 매출액으로 단순 계산한 영업이익률은 약 0.07%, 순이익률은 약 -2.15%다. 이듬해 1분기에는 영업이익률이 약 -2.37%, 순이익률이 약 -3.41%로 내려갔다. 큰 폭의 외형 붕괴가 없었던 분기에도 영업적자가 났다는 점이 중요하다. 단지 매출이 적어진 문제가 아니라 현재 비용 구조에서 손익분기점을 지키지 못했다는 의미다.

회사는 2025년 부진 원인으로 농기계와 산업 부문의 수요 약화, 스키드로더 물량의 대동모빌리티 이관을 들었다. 전력비와 인건비처럼 고정비 성격이 강한 비용 때문에 매출 감소가 이익에서 증폭됐다는 설명도 내놓았다. 기존 생산설비가 있는 제조업에서는 출하가 줄어도 공장과 인력을 비례해 줄이기 어렵다. 신규 라인 준비가 겹치는 시기라면 이익의 회복 속도는 매출 회복 속도보다 느릴 수 있다.

2025년 제품 매출 구성은 농기계 51.7%, 자동차 42.9%, 산업용 4.9%, 기타 0.5%였다. 전동화 수주 발표가 빠르게 늘었어도 확정 매출의 중심은 농기계와 기존 자동차 부품이었다. ‘앞으로 무엇을 만들 것인가’와 ‘지난해 무엇으로 매출을 냈는가’를 분리해서 봐야 하는 이유다.

관계사 의존과 전환 비용이 만나는 지점

2026년 1분기 보고서 기준 최대주주 대동의 지분율은 44.74%였고, 대동에 대한 매출 비중은 48.75%였다. 안정적인 그룹 공급망은 물량 기반이 될 수 있지만 농기계 수요와 관계사 생산계획의 영향도 그만큼 크다. 이 수치는 전동화 프로젝트의 성공 여부와 다른 범위의 지표다. 관계사 매출 비중이 높다는 사실만으로 신규 자동차 라인의 가동률을 추정할 수는 없다.

회사는 2026년 유상증자 투자설명서에서 시설자금 400억원과 운영자금 155.44억원을 예정 용도로 제시했다. 새 설비와 양산 준비에 필요한 자금을 확보하는 선택인 동시에 기존 주주에게는 자본 확충의 비용을 동반한다. 조달액 자체보다 시설 투자가 고객 승인과 출하로 연결되고, 그 출하가 낮아진 마진을 되돌릴 만큼 누적되는지가 재무적 핵심이다.

2026년 8월에는 2분기 잠정실적 공시 항목의 존재가 2차 목록에서 확인됐지만 원문 수치가 독립적으로 확인되지 않았다. 따라서 위 비교는 감사·확정된 2025년과 공시 원문이 확보된 2026년 1분기까지만 사용했다.

회사가 발표한 수주 흐름은 기존 실적보다 전동화 쪽으로 훨씬 기울어 있다. 다만 발표마다 집계 기간과 범위가 다르다. 누적 잔고, 특정 기간 신규 수주, 개별 프로젝트 예상 공급물량을 한 숫자처럼 더하면 같은 계약을 중복해서 읽을 수 있다.

회사는 자동차 부품 프로젝트가 통상 18~24개월 동안 개발, 설비 구축, 품질승인을 거친다고 설명했다. 그 뒤에도 고객의 개별 PO에 따라 장기간 공급되는 구조다. 수주잔고는 고객과 프로젝트의 방향을 보여주지만 전액이 확정 매출이나 현금흐름으로 한꺼번에 바뀌는 지표는 아니다.

현대트랜시스 계약은 이 경계를 문서에 직접 적어 둔 사례다. 장기간의 예상 공급물량액이 제시됐지만 매출 인식은 PO 발행에서 시작된다. 계약 기간이 길다는 것은 반복 공급의 기회를 뜻하는 동시에 완성차 생산계획과 차종 일정에 따라 연도별 출하가 달라질 수 있다는 뜻이다.

상반기 신규 수주 구성은 전동화에만 머물지 않는다. 자동차 부품이 가장 큰 항목이지만 농기계 기어박스와 건설장비 감속기도 함께 들어 있다. 기존에 해오던 동력전달 분야를 유지하면서 고객과 적용 산업을 넓히는 모양새다. 공식 발표와 독립 보도에서 총액은 함께 확인되지만, 익명 고객 계약은 고객사 생산계획과 품목별 양산 시점을 외부에서 세밀하게 추적하기 어렵다.

누적 잔고와 생산라인 진척률을 같이 보면 회사가 무엇을 준비하는지는 선명하다. 그러나 손익의 전환은 라인을 설치한 비율이 아니라 승인된 라인에서 나온 납품량과 단위당 수익성이 결정한다. 초기에 생산량이 적으면 자동화 설비도 충분히 활용되지 못하고, 물량이 빠르게 올라오면 먼저 지출한 시설비가 반복 생산을 받치는 기반이 된다.

그래서 수주 발표를 읽는 가장 현실적인 순서는 계약 규모에서 멈추지 않는다. 개발품이 고객 품질승인을 통과했는지, PO가 발행됐는지, 양산라인이 안정적으로 돌아가는지, 출하 증가가 영업마진 회복으로 연결되는지를 시간순으로 이어 봐야 한다. 이 고리가 연결될 때 수주잔고는 홍보 문구가 아니라 실적의 선행지표가 된다.

로봇은 회사가 이미 큰 매출을 올리는 별도 사업부라기보다 기어 가공 역량을 시험하는 다음 적용처다. 회사 발표와 현장 보도에서는 운반로봇용 감속기 개발, 정밀 감속기 실증, 액추에이터용 감속기의 후속 출시 계획이 언급됐다. 액추에이터는 모터의 회전을 관절이나 이동 장치의 실제 움직임으로 바꾸는 구동 모듈이다. 그 안의 감속기는 속도를 낮추고 필요한 힘을 전달하는 역할을 맡는다.

기술적 언어만 보면 자동차와 농기계에서 해오던 정밀 기어의 연장선처럼 보인다. 그러나 개발품이 있다는 사실과 고객이 양산 주문을 냈다는 사실은 다르다. 현재 확인되는 범위에서는 로봇 정밀 감속기와 액추에이터가 핵심 양산 이익원이라는 근거가 없고, 고객 수주와 양산 매출도 확인되지 않았다. 따라서 로봇은 현재 매출 구성에 끼워 넣을 항목이 아니라 개발과 실증 결과를 기다리는 선택지로 두는 편이 정확하다.

그렇다고 이 시도를 회사 본업과 무관한 유행 추종으로만 볼 이유도 부족하다. 대동기어는 오래전부터 회전력을 변환하고 전달하는 부품을 가공해 왔다. 로봇 관절이나 운반장치도 회전을 실제 움직임으로 바꾸는 부품을 필요로 한다는 점에서 제품 논리는 이어진다. 앞으로 필요한 증명은 ‘로봇’이라는 이름이 아니라 어떤 고객의 어느 장치에 들어가 반복 생산되는지다.

로봇 사업의 의미는 전동화 프로젝트와도 다르다. 전동화 부품은 구체적인 장기 공급 발표와 생산라인 구축이 진행되고 있지만, 로봇은 개발·실증과 출시 계획의 언어가 중심이다. 두 사업을 같은 확률의 성장축으로 묶으면 회사가 공개한 진행 단계의 차이가 사라진다.

대동기어는 1973년 설립됐고 1991년 코스닥에 상장했다. 회사의 긴 시간은 농기계와 자동차, 산업기계가 요구하는 동력전달 부품을 생산하는 데 쓰였다. 지금 벌어지는 변화는 기어 사업을 버리고 전혀 다른 업종으로 이동하는 일이 아니다. 같은 회전력 전달 역량을 전기차 구동계와 로봇 감속 구조처럼 새로운 고객 장면에 적용하려는 과정이다.

이 연속성은 강점이자 주의점이다. 기존 가공 경험과 공장 운영 역량은 새 프로젝트의 출발점이 된다. 반면 전동화 부품은 별도의 생산설비와 품질승인, 실제 주문을 요구한다. 과거에 기어를 잘 만들었다는 사실이 신규 프로젝트의 양산 수익성을 자동으로 보증하지는 않는다. 오래된 제조 역량과 새로운 고객 승인은 이어져 있지만 같은 것은 아니다.

회사의 현재를 한쪽 문장으로 고정하면 중요한 장면이 빠진다. 농기계 물량과 관계사 수요는 여전히 공장을 움직이고, 그 실적은 고정비 부담 아래 약해졌다. 동시에 자동차 전동화 수주는 신규 생산라인을 필요로 할 만큼 커졌고, 로봇 감속기는 그보다 앞단의 개발 단계에서 다음 적용처를 찾고 있다.

사천 공장 안에서는 이 서로 다른 시간이 함께 흐른다. 한쪽에서는 기존 미션과 기어가 고객 생산계획에 맞춰 출하되고, 다른 쪽에서는 새 라인이 설치되고 부품이 검사된다. 오래된 기어회사의 정체성은 간판을 바꾸는 데서 달라지지 않는다. 검사를 마친 부품이 고객 주문에 따라 생산라인을 빠져나갈 때, 전동화 전략도 비로소 매출과 이익의 언어로 바뀐다.