대동

대동은 국내에서 농협과 약 150개 대리점을 통해 제품을 판매한다. 해외에서는 현지법인과 딜러망이 고객 접점을 맡는다. 내수에서는 대동·DAEDONG, 수출에서는 KIOTI 브랜드를 쓴다. 본사가 장비를 생산해 출고한 뒤 대리점이나 딜러가 상담·판매·서비스를 이어받는 구조다. 북미나 유럽의 수요를 잡는 일은 공장 생산만으로 끝나지 않고, 현지 재고와 금융 승인, 딜러의 판매력, 부품 공급 속도에 영향을 받는다.

돈이 생기는 지점도 장비 출고 한 번으로 한정되지 않는다. 회사가 제시한 방향은 판매 이후의 부품, 정비, 보증연장, 원격진단, 구독형 서비스를 묶어 반복매출을 키우는 것이다. 국내 서비스 마스터점과 미국 타코마의 부품 물류창고가 그 기반으로 언급됐다. 장비가 현장에서 오래 운행될수록 소모품 교체와 수리 수요가 이어지고, 연결 기능이 늘어날수록 원격 상태 확인이나 소프트웨어 서비스가 개입할 여지도 생긴다.

이 구조에서 대리점은 단순한 판매 창구가 아니다. 새 기계의 기능을 설명하고, 고장을 접수하며, 부품과 정비를 연결하고, 같은 고객에게 다음 장비를 제안하는 현장 거점이다. DJI 농업용 드론을 들여오면서도 약 150개 대리점·서비스망을 전면에 내세운 까닭이 여기에 있다. 새로운 제품을 완전히 별도의 영업 조직으로 파는 대신 기존 농기계 고객과 서비스 접점에 얹으려는 방식이다.

반복매출 전략에는 냉정하게 볼 대목도 있다. 장비가 연결됐다고 곧바로 유료 구독이 생기는 것은 아니다. 원격진단이 정비 비용을 줄이는 도구인지, 별도의 유료 서비스가 되는지, 부품 매출이 얼마나 안정적으로 누적되는지는 서로 다른 문제다. 현재 확인되는 것은 회사가 사후서비스의 범위를 넓히고 물류·서비스 거점을 정비하고 있다는 사실이다. 그 위에 어떤 가격 체계와 고객 유지율이 만들어질지는 사업 규모가 공개될 때 평가할 수 있다.

농업 자동화의 가치는 운전대를 놓는 장면만으로 설명되지 않는다. HX AI 트랙터는 카메라 기반 자율작업과 복수 장비 관리를, DH6135-A 콤바인은 수확량 측정과 지도화를, DRP80 이앙기는 직진 자율주행과 시비 제어를 각각 맡는다. 서로 다른 계절의 작업이지만 공통점은 기계의 움직임을 기록 가능한 작업으로 바꾼다는 데 있다.

▲ 콤바인의 수확 장면 옆에 구획별 수확량 컬러맵을 표시한 정밀농업 설명 화면 — 출처: [대동, 날짜 미표기](https://ko.daedong.co.kr/product/489)

콤바인의 컬러맵은 이 흐름을 가장 알아보기 쉽게 보여준다. 같은 논에서도 구획마다 수확량이 다르면 화면의 색이 달라진다. 그 결과는 다음 시비 작업의 입력값으로 쓰인다는 것이 회사가 제시한 사용 방식이다. 수확기가 한 해 농사를 끝내는 기계에서 다음 작업의 판단 자료를 만드는 장비로 바뀌는 장면이다. 다만 구획별 수확량을 실제 처방과 연결하려면 사용자가 데이터를 축적하고 후속 작업에서 활용해야 한다. 기능의 탑재와 현장의 반복 사용은 구분해서 볼 필요가 있다.

▲ 직진 자율주행과 전자식 시비 기능을 조작하는 DRP80 이앙기 제어부 — 출처: [대동, 날짜 미표기](https://ko.daedong.co.kr/product/27)

이앙기의 자동화는 조금 다른 고객 문제를 건드린다. 모를 심는 동안 직진을 기계에 맡기고 시비량을 전자적으로 조절하면 운전자는 작업 상태와 보조 작업에 더 집중할 수 있다. 대동이 공개한 DRP80의 조작부에는 여러 기능을 직접 설정하는 스위치가 촘촘히 배치돼 있다. ‘AI’라는 한 단어보다 자동화가 실제로 어떤 조작으로 구현되는지 보여주는 이미지다.

트랙터에서는 ISOBUS 연결이 중요하다. 트랙터와 작업기가 공통 규격으로 통신하면 운전석이나 관리 앱에서 작업기 상태까지 다룰 기반이 생긴다. OTA와 원격진단은 판매 후 관계를 잇는 장치다. 제조사에는 고장 대응과 서비스 접점을 넓힐 통로가 되고, 사용자에게는 장비를 현장에 세워 둔 채 상태를 확인할 가능성을 제공한다. 이 연결이 원활할수록 완성기, 작업기, 서비스가 따로 놀지 않는다.

2025년 감사·확정 연결 매출은 1조4,847억원, 영업이익은 312억원이었다. 연결순손실은 299억원으로 영업단의 흑자가 최종 손익까지 이어지지는 못했다. 사업별 매출은 농기계 1조2,696억원, 주물 1,927억원, 기타 224억원이었다. 농기계가 중심이고 주물이 두 번째 축인 구조가 분명하다.

지역별로는 북미가 가장 크다. 2025년 연결 지역매출은 국내 3,440억원, 북미 8,647억원, 유럽 2,200억원, 기타 국가 561억원이었다. 북미 비중이 큰 만큼 현지 구매심리, 딜러 재고, 금융 승인과 관세 변화가 연결 손익에 크게 전달된다. ‘국내 농기계 회사’라는 익숙한 인상과 실제 매출 지도가 상당히 다르다.

2026년 1분기 매출 3,777.32억원 가운데 내수는 1,428.00억원, 수출은 2,349.32억원이었다. 제품별 비중은 농기계 85.53%, 주물제품 13.19%, 기타 1.28%였다. 회사는 1분기 영업이익을 60억원으로 발표하면서 글로벌 농기계 수요 둔화, 북미 구매심리와 금융 승인율 약화, 미국 관세 부담, AI·로보틱스 투자 확대를 감익 요인으로 들었다.

2분기에는 양상이 크게 달라졌다. 2026년 8월 10일 회사가 발표한 잠정치는 매출 4,671억원, 영업이익 412억원이다. 이에 따라 상반기 잠정 매출은 8,448억원, 영업이익은 473억원이 됐다. 1분기의 낮은 이익과 2분기의 급반등을 합친 수치이므로, 한 분기만 떼어 연간 수익성을 직선으로 연장하기보다 북미 판매와 비용 부담이 다음 분기에도 어떻게 움직이는지 볼 필요가 있다.

운영 측면에서는 공장이 느슨하게 돌아간 상태가 아니었다. 2025년 대구공장 평균 가동률은 트랙터 96.0%, 콤바인 94.5%, 이앙기 99.2%였다. 높은 가동률은 생산 기반이 적극적으로 사용됐음을 보여주지만 그 자체가 높은 이익률을 보장하지는 않는다. 판매 지역과 제품 믹스, 관세와 판촉·금융 환경, 연구개발 지출이 손익을 함께 결정하기 때문이다.

재무상태도 같이 봐야 한다. 2025년 말 연결 자산은 2조2,750억원, 부채는 1조6,285억원이었다. 재고자산은 7,492억원, 단기차입금·사채는 7,227억원이었다. 계절성과 해외 유통망을 가진 제조업에서 재고는 판매를 위한 준비물이지만, 수요가 계획보다 약하면 자금 부담으로 바뀐다. 북미 판매 속도와 재고 회전은 매출 성장만큼 현금 흐름의 질을 좌우하는 변수다.

상반기 부품 매출은 회사 잠정 발표 기준 567억원으로 전년 대비 약 20% 늘었다. 완성기 수요의 등락을 모두 상쇄할 규모라고 단정할 수는 없지만, 판매 후 매출을 키우겠다는 전략이 실제 숫자로 관찰되는 지점이다. 향후에는 부품 증가가 일시적인 교체 수요인지, 설치 기반 확대에 따라 지속되는 흐름인지가 중요하다.

회사 연혁은 1947년 창립에서 시작한다. 1968년 농용 트랙터를 생산했고 1975년 증시에 상장했다. 오랫동안 중심은 농기계를 국산화하고 생산·판매망을 넓히는 일이었다. 오늘날에도 농기계가 매출의 대부분을 차지하는 것은 이 축이 교체된 것이 아니라 그 위에 연결 기능이 쌓이고 있음을 뜻한다.

변화가 연혁에 선명하게 나타나는 시점은 2021년이다. 대동커넥트와 e-모빌리티가 기록됐고, 2023년에는 로봇 분야 진출이 이어졌다. ‘기계를 잘 만드는 회사’에서 ‘기계가 수행하는 작업과 운행 상태까지 관리하는 회사’로 설명 범위를 넓힌 시기다. 대동커넥트 같은 연결 기반은 원격진단과 장비 관리의 접점을 만들고, 로봇은 운전자가 타는 농기계 바깥의 작업을 겨냥한다.

이 역사는 새 사업이 기존 사업과 단절돼 있지 않다는 점도 보여준다. 자율주행은 트랙터의 조향과 작업기 제어에서 출발하고, 정밀농업은 콤바인이 수집한 수확 정보와 이어진다. 로봇과 드론 역시 농업 현장, 대리점, 서비스 체계라는 기존 기반 위에 들어온다. 오래된 제조 역량은 새 제품의 출발점이지만, 소프트웨어 운영과 데이터 서비스까지 같은 방식으로 잘할 수 있다는 자동 보증서는 아니다. 전환의 성패는 두 역량을 실제 사용자 경험 안에서 붙이는 데 달려 있다.

대동은 2026년 DJI의 T25·T50·T70P 농업용 드론을 국내에 공급한다고 발표했다. 직접 드론 기체를 새로 개발하는 방식이 아니라 검증된 외부 제품을 들여와 약 150개 대리점·서비스망에서 판매하고, 정밀농업과 연결하겠다는 구상이다. 이는 제품군 확대와 생태계 전략이 만나는 사례다. 대동에는 기존 고객에게 방제 장비를 추가 제안할 통로가 있고, DJI에는 농업 현장을 아는 판매·서비스 접점이 생긴다.

▲ 넓은 벼 재배지 위에서 비행하는 DJI T50 농업용 드론 — 출처: [대동, 2026-07-16](https://ko.daedong.co.kr/news/daedongnews/2330)

드론이 담당하는 것은 사람이 타는 트랙터와 다른 높이의 작업이다. 접촉시트의 사진에는 녹색 논 위를 낮게 비행하는 기체가 또렷이 보인다. 이 제품을 기존 농기계 판매망에 올린다는 것은 고객이 트랙터와 콤바인을 사던 곳에서 방제용 비행 장비까지 상담받도록 접점을 넓히는 일이다. 정밀농업 연계가 실제로 작동하려면 기체 판매 이후 교육, 정비, 작업 데이터 연결이 따라와야 한다.

필드로봇은 또 다른 방향이다. 대동은 2026년 4월 창녕 캠퍼스와 S-팩토리에서 AI 트랙터의 무인 자율작업과 운반·예초로봇을 시연했다. 당시 운반·예초로봇의 상반기 출시는 계획으로 발표됐다. 시연은 기계가 움직인다는 기술적 증거를 제공하지만, 양산 제품의 가격·내구성·서비스 비용과 고객의 반복 구매까지 증명하는 단계는 아니다.

▲ 농경지에서 로터리 작업을 시연하는 붉은색 자율주행 트랙터 — 출처: [Nate 뉴스, 2024-11-17](https://news.nate.com/view/20241117n05958)

자율주행 트랙터의 현장 사진은 기술 설명보다 많은 것을 보여준다. 장비는 흙먼지와 굴곡이 있는 실제 농경지에서 작업기를 끌고 있다. 대동이 말하는 ‘피지컬 AI’는 화면 안에서 답을 내는 소프트웨어가 아니라 물리 장비가 현장에서 움직이며 일을 수행하는 형태다. 따라서 판단 기준도 모델의 시연 정확도 하나에 그치지 않는다. 장비의 생산, 작업기 연결, 현장 서비스, 부품 공급이 함께 굴러야 상품이 된다.

대동은 국내 실증을 거쳐 북미와 유럽으로 AI 농업 운영 플랫폼을 확산한다는 계획을 제시했다. 새만금과 보은 실증을 근거로 들었고, 2030년 매출 목표도 공개했다. 여기서 플랫폼은 트랙터 한 대의 기능명이 아니라 여러 장비와 작업 데이터, 서비스 운영을 연결하려는 상위 개념이다. 다만 현재 확인되는 사업의 성숙도는 항목마다 다르다.

이 표의 경계가 중요하다. AI 트랙터, 정밀농업, 스마트팜, 필드로봇과 드론은 제품·시연·실증·유통 계획이 확인되지만 각각의 별도 매출, 마진, 유료 고객 수와 반복매출 비중은 공개되지 않았다. 따라서 플랫폼 가치는 현재 농기계 매출에 임의로 더하기보다, 제품 기능이 서비스 사용과 재구매로 전환되는 과정을 통해 판단해야 한다.

회사는 외부 기술을 끌어들이는 통로도 열고 있다. 미래농업 플랫폼 오픈이노베이션을 통해 AI 로보틱스와 정밀농업 분야 스타트업의 PoC, 즉 개념검증을 추진한다. DJI 드론 유통처럼 외부 제품을 판매망에 얹는 방식과, 스타트업 기술을 시험해 내부 제품·서비스에 연결하는 방식이 병행되는 셈이다. 자체 개발만 고집하지 않는다는 장점이 있지만, 여러 기술을 하나의 고객 경험과 서비스 체계로 통합하는 책임은 결국 대동에 남는다.

플랫폼 전환을 평가하는 핵심은 거창한 이름보다 연결의 밀도다. 콤바인의 수확량 지도가 다음 시비에 실제로 쓰이는지, 원격진단이 정비 시간을 줄이는지, 드론이 기존 고객의 작업 흐름에 들어오는지, 로봇이 시연장을 벗어나 판매·서비스 대상이 되는지가 서로 이어져야 한다. 개별 기능이 많다는 사실과 운영 플랫폼이 작동한다는 사실 사이에는 이런 사용의 고리가 놓여 있다.

대동의 전환은 소프트웨어 조직 하나만의 과제가 아니다. 높은 가동률로 농기계를 생산하는 공장, 품질과 납기를 맞추는 협력사, 국내외 대리점과 딜러, 부품 물류창고, 앱과 원격진단을 만드는 개발 조직이 같은 제품 경험을 제공해야 한다. 회사가 협력사 파트너십 행사에서 구매·품질·생산·개발·부품서비스 방향을 함께 공유한 것도 이 연결의 범위가 넓기 때문이다.

현장에서는 오래된 사업과 새 사업이 나란히 움직인다. 농민은 당장 써야 할 트랙터의 출력과 정비 대응을 보면서, 동시에 자율작업과 데이터 기능이 노동을 얼마나 덜어 주는지 판단한다. 딜러는 완성기를 팔면서 새로운 앱을 설명하고, 부품을 공급하면서 드론과 로봇까지 서비스할 준비를 해야 한다. 제조사는 한 번의 출고 매출과 장기간의 서비스 관계를 동시에 설계해야 한다.

낙관적인 쪽에서는 이미 농기계 고객, 공장, 브랜드, 대리점망이 있다는 점을 높게 본다. 새 기능을 빈 운동장에서 시작하지 않아도 된다는 의미다. 신중한 쪽에서는 북미 수요와 재고·차입 부담이 큰 기존 사업 위에서 연구개발과 새 서비스 투자를 병행해야 한다는 점을 본다. 두 관찰은 충돌하는 듯하지만 사실 같은 구조의 앞뒷면이다. 기존 기반이 전환의 발판인 동시에 비용과 운전자본을 계속 요구한다.

대동을 가장 잘 보여주는 장면은 완전히 무인화된 미래 농장보다 지금의 논에 가깝다. 트랙터는 작업기를 끌고, 콤바인은 수확량 지도를 남기며, 이앙기 운전석에는 자동화 스위치가 놓여 있다. 그 옆으로 드론과 로봇이 들어오고 대리점과 부품 창고가 장비의 다음 계절을 받친다. 1947년에 시작한 제조업의 무게와 연결 농업의 가능성이 실제로 만나는 곳도 바로 그 작업 현장이다.