마녀공장

입구가 된 퓨어 클렌징 오일

퓨어 클렌징 오일은 회사가 2025년 누적 2,000만 병 판매 돌파를 공지한 히어로 제품이다. 감사된 매출 지표가 아니라 회사 공지상의 판매 이정표지만, 무엇이 마녀공장의 이름을 대중에게 각인했는지는 선명하게 보여준다. 화장품 브랜드가 수많은 기능을 말할 때 이 제품의 역할은 단순하다. 하루의 화장과 노폐물을 씻어내는 반복 행동에 브랜드를 끼워 넣는다.

반복 빈도가 높은 제품은 신규 고객의 진입 장벽을 낮추는 대신 비교도 쉽게 만든다. 사용감, 세정력, 가격, 배송 속도 가운데 하나만 어긋나도 다른 클렌징 제품으로 옮겨가기 쉽다. 따라서 ‘많이 팔린 병’은 넓은 고객 기반의 증거인 동시에 계속 재구매를 설득해야 하는 숙제다. 판매 이정표가 영구적인 해자를 뜻하지는 않는다.

세안 다음 칸을 채우는 제품들

공식 글로벌몰은 퓨어 클렌징 오일만 단독으로 세우지 않는다. 클렌징 폼·워터와 갈락토미 효소 필링젤을 세안 단계에 배치하고, 비피다 바이옴 콤플렉스 앰플 같은 제품을 장벽·보습·안티에이징 관리로 연결한다. 고객 여정으로 풀면 ‘지운다’에서 시작해 ‘정돈하고 보충한다’로 넘어가는 셈이다.

이 구성이 중요한 이유는 제품 수가 많아서가 아니다. 히어로 제품으로 유입된 고객이 앰플과 스킨케어까지 함께 사면 한 사람에게서 발생하는 구매 장면이 넓어진다. 반대로 오일만 기억되고 나머지 제품이 배경에 머물면 브랜드는 유명해져도 사업은 특정 카테고리에 묶인다. 마녀공장의 제품 전략은 결국 한 병의 유명세를 루틴의 신뢰로 바꾸는 작업이다.

제품 설명만으로는 이 전환이 잘 보이지 않는다. 2024년 코엑스몰의 미니언즈 팝업은 클렌징 오일·폼·밤·워터와 비피다 앰플을 한정 패키지, 포토존, 체험 이벤트 안에 함께 놓았다. 매장 자체가 주문 계약은 아니다. 다만 익숙한 캐릭터로 발길을 붙잡고 여러 제품을 한꺼번에 보여주는 고객 획득 장면으로 읽을 수 있다.

▲ 노란 집 모양 팝업 전면에 한정판 제품과 미니언즈 조형물이 함께 배치된 브랜드 체험 공간 — 출처: [비욘드포스트, 2024-07-11](https://www.beyondpost.co.kr/view.php?ud=2024071113164423589aeda69934_30)

팝업의 색채는 가볍지만 역할은 꽤 실용적이다. 클렌징이라는 기능적 구매를 사진과 체험의 언어로 바꾸고, 오일 한 병만 알던 고객에게 폼과 앰플을 옆자리에서 소개한다. 팬덤은 제품 성능만으로 생기지 않는다. 기억할 장면을 만들고, 그 장면이 다시 구매 페이지나 매대로 이어져야 한다.

마녀공장의 유통은 온라인과 오프라인, 직접 운영과 현지 파트너가 겹치는 구조다. 국내에서는 자사몰·네이버스토어·쿠팡 같은 온라인 접점과 올리브영·이마트 트레이더스·코스트코 같은 오프라인 판매처를 병행한다. 해외에서는 Amazon·Qoo10·Rakuten을 직접 운영하면서, 그 밖의 지역은 현지 벤더와 협력한다.

공개된 글로벌 파트너 목록은 여러 국가에서 벤더형 확장을 활용한다는 점을 보여준다. 다만 파트너 이름이 올라 있다는 사실은 해당 지역의 매출 규모나 독점권을 보장하지 않는다. 직접 운영은 소비자 반응을 가까이서 볼 수 있지만 플랫폼 경쟁과 판촉을 감당해야 한다. 벤더는 도달 범위를 넓히는 대신 최종 판매 속도와 재고 상황을 본사가 덜 선명하게 볼 수 있다. 두 경로를 함께 쓰는 이유이자 관리 난도다.

창고형 매장은 온라인과 전혀 다른 문법을 요구한다. 작은 썸네일 대신 멀리서도 식별되는 패키지가 필요하고, 낱병이 아니라 묶음과 팔레트 단위의 진열이 전면에 나온다. 2024년 보도된 미국 코스트코 현장에서는 퓨어 클렌징 오일 2-pack이 노란 상자째 쌓여 있었다. 이는 브랜드가 미국의 실제 오프라인 구매 동선에 들어간 장면이다. 동시에 진열 규모는 판매 완료가 아니라 판매 기회의 크기다.

▲ 미국 코스트코 매대에 퓨어 클렌징 오일 2-pack이 팔레트 단위로 놓인 실제 판매 장면 — 출처: [디지틀조선일보, 2024-07-31](https://digitalchosun.dizzo.com/site/data/html_dir/2024/07/31/2024073180163.html)

온라인에서 화제가 되는 것과 오프라인에서 재주문되는 것은 다른 시험이다. 첫 입점은 유통사의 선택을 받았다는 뜻이지만, 다음 발주는 매대 회전과 소비자 반응이 결정한다. 마녀공장의 돈이 생기는 경로는 단순히 수출 상자를 보내는 데서 끝나지 않는다. 검색 결과에서 발견되고, 매대에서 집히고, 사용 뒤 다시 주문되는 순환이 완성돼야 한다.

회사는 66개국 진출을 제시한다. 넓은 접점을 보여주는 회사의 운영·마케팅 지표이지, 66개국에서 고르게 매출이 발생한다는 감사 수치는 아니다. 국가 수는 지도에 꽂은 깃발의 개수다. 사업의 깊이는 각 시장에서 누가 판매를 맡는지, 오프라인 선반이 유지되는지, 현지 고객이 다시 사는지로 갈린다.

미국에서는 2024년 코스트코 300개 매장과 얼타 600개 매장 입점이 보도됐다. 2025년 2월에는 타겟 약 1,788개 점포에서 제품을 선보이기 시작했다는 보도가 나왔다. 모두 당시 유통 진입을 보여주는 수치다. 2026년 현재의 점포 수나 판매량으로 곧장 옮겨 적을 수는 없다. 점포가 많다는 사실과 점포당 판매가 좋다는 사실도 구분해야 한다.

지역 법인은 이런 구분을 더 중요하게 만든다. 일본 법인은 2022년에 설립됐고, 미국에는 2026년 1월 22일 100% 자회사 MANYO FACTORY US LLC가 생겨 연결대상에 포함됐다. 현지 법인은 해외 사업을 일회성 수출보다 상시 운영에 가깝게 만드는 그릇이다. 다만 법인 설립 그 자체는 수요의 증명이 아니다. 플랫폼·벤더·대형 유통점 사이에서 재고와 마케팅을 실제로 조율할 때 의미가 생긴다.

일본에서는 법인 설립 시기와 맞물린 2022년 도쿄 다이마루 백화점 팝업 사례가 있다. 흰색 진열대와 대형 배너 안에 여러 제품을 펼쳐 놓은 모습은 국내의 캐릭터 팝업과 분위기가 다르다. 같은 브랜드라도 시장마다 소비자에게 말을 거는 방식이 달라질 수 있음을 보여준다.

▲ 도쿄 다이마루 백화점 팝업에서 여러 제품을 흰색 진열대와 배너로 전개한 매장 모습 — 출처: [Manyo Factory Corp. / PR TIMES, 2022-01-06](https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000037.000061405.html)

미국 창고형 매대, 일본 백화점 팝업, 글로벌 온라인몰은 서로 대체재가 아니다. 대형 매장은 물량과 인지도를 넓히고, 팝업은 제품군을 설명하며, 온라인몰은 반복 구매를 받는다. 해외 확장의 질은 이 접점들이 각자 따로 움직이는지, 하나의 고객 여정으로 이어지는지에 달려 있다.

2025년은 외형 증가와 이익 후퇴가 동시에 나타난 해였다. 2026년 1분기에는 매출이 거의 제자리였지만 이익이 크게 회복됐다. 숫자만 놓고 보면 방향이 급하게 바뀐 듯 보이지만, 한 분기의 개선을 장기 추세로 확정하기에는 아직 관찰 기간이 짧다.

매출로 영업이익을 나눈 단순 영업이익률은 2025년 약 9.3%, 2026년 1분기 약 22.7%다. 1분기의 이익률 반등은 분명 크다. 다만 연간 수치와 계절성이 섞인 한 분기를 그대로 견주는 데는 한계가 있다. 이후 분기에서도 비슷한 수익성이 이어져야 비용 구조의 지속적인 개선이라고 부를 수 있다.

회사는 2025년 영업이익 감소 원인으로 중국 매출 비중 축소와 포트폴리오 변화, 전 경영진 퇴직급여 및 본사 이전 관련 일회성 비용을 들었다. 여기에는 서로 다른 성격이 섞여 있다. 퇴직급여와 이전비는 반복되지 않을 수 있지만, 국가·제품 포트폴리오 조정은 판매 구조가 자리 잡을 때까지 영향을 줄 수 있다. 1분기 회복이 어느 쪽의 정상화에서 왔는지는 후속 공시의 비용 항목과 채널별 흐름으로 확인할 문제다.

제품과 지역 구성은 회사가 어디에 기대고 있는지를 보여준다.

클렌징은 브랜드의 강점인 동시에 구성의 편중이다. 수출 오프라인 비중이 가장 크다는 점은 미국 등 해외 매대의 성과가 연결 숫자에 영향을 줄 수 있음을 보여준다. 오프라인 입점 확대가 반가운 이유도, 재주문과 판촉 수익성을 따져야 하는 이유도 여기에 있다.

주: 2026년 8월 12일 기준 제시된 최신 확정 분기 수치는 2026년 1분기이며, 2분기·반기 수치는 포함돼 있지 않다.

지금 확인되는 것은 ‘매출 급증을 동반한 회복’이 아니라 ‘매출 정체 속 이익 반등’이다. 비용 정상화가 만든 일시적 점프인지, 저성과 채널·상품 정리와 판매 구성 개선이 만든 새 체력인지는 몇 개 분기의 누적 결과가 필요하다. 낙관론은 높은 이익 회복을 보고, 비관론은 외형 정체와 제품 편중을 본다. 두 시선 모두 아직 숫자의 절반만 읽고 있다.

2025년 4월 30일 최대주주는 엘앤피코스메틱에서 케이뷰티홀딩스로 변경됐다. 케이뷰티홀딩스가 취득한 지분은 51.87%다. 히어로 제품과 해외 유통망은 그대로 보이지만, 지배주주 변경은 어느 채널과 상품에 자원을 집중할지라는 내부 의사결정의 배경을 바꿀 수 있다.

독립 보도는 인수 이후 회사가 저성과 채널과 상품을 정리하고 신제품 중심으로 유통을 재편했다고 전했다. 이는 외부 보도로 확인되는 전략 설명이며, 정리 대상과 효과를 모두 세부적으로 확정해 주는 공시는 아니다. 다만 2025년의 포트폴리오 변화와 이후 이익 반등을 해석할 때 ‘무엇을 더 팔았나’뿐 아니라 ‘무엇을 덜 하기로 했나’도 살펴야 한다는 단서는 된다.

2026년 6월에는 주가 안정과 주주가치 제고를 목적으로 100억원 규모 자기주식취득 신탁계약을 발표했다. 자사주 신탁은 제품이 팔렸다는 증거가 아니라 자본배분 조치다. 주가에는 신호가 될 수 있어도 고객 재구매, 미국 매대 회전, 신제품 정착을 대신하지는 않는다. 새 주인의 운영 전략을 평가할 때 브랜드 투자와 주주환원이 어떤 균형을 이루는지가 중요한 이유다.

사모펀드 계열 최대주주라는 사실만으로 비용 절감이나 단기 회수를 단정할 수는 없다. 반대로 소유구조 변화가 아무 영향도 없다고 보기도 어렵다. 채널 정리, 신제품 출시, 현지 법인 운영, 자사주 취득이 한 방향의 전략인지 각각의 대응인지가 앞으로 드러날 핵심이다.

첫 번째 경계는 제품 집중이다. 퓨어 클렌징 오일은 고객을 데려오는 강력한 입구지만, 입구가 집 전체를 대신할 수는 없다. 앰플·세럼과 스킨케어가 소비자의 실제 루틴에 자리 잡아야 클렌징 유행이 흔들릴 때 충격을 분산할 수 있다. 글로벌몰과 팝업은 교차 판매의 무대를 보여준다. 그 무대가 반복 구매로 전환됐는지는 제품 구성의 변화가 말해 줄 부분이다.

두 번째는 거래 상대방 집중과 법률 문제다. 2025년 공시에는 고객 A사의 매출 비중이 21.08%로 기재됐고, 전 대표와 관련된 소송가액 약 20억원의 계류 소송도 적혀 있다. 고객 이름과 계약 조건이 공개되지 않은 상태에서는 위험을 과장해서도, 무시해서도 안 된다. 큰 거래처의 주문 변화가 실적 변동성을 키울 수 있다는 구조와 소송 결과가 아직 확정되지 않았다는 사실까지가 확인 가능한 경계다.

세 번째는 가품과 유통 통제다. 회사는 2025년 해외발송 판매처와 비정상적으로 낮은 가격의 판매처 등을 거론하며 가품 유통에 주의하라고 공지했다. 가품은 정품 판매 한 건을 빼앗는 데서 끝나지 않는다. 소비자가 가짜 제품의 품질을 브랜드 경험으로 오인하면 리뷰와 재구매까지 훼손할 수 있다. 직접 플랫폼, 현지 벤더, 대형 유통점이 늘어날수록 넓어진 도달 범위만큼 정품 식별과 판매처 관리도 중요해진다.

▲ 정품과 가품의 박스, QR, 용기 차이를 항목별로 비교한 공식 식별 안내 — 출처: [마녀공장, 2025-09-12](https://www.manyo.co.kr/board/view.php?bdId=notice&sno=64)

이 세 경계는 결국 하나의 질문으로 모인다. 노란 오일병을 처음 집은 고객이 다음에도 정품을 믿고 사고, 앰플과 스킨케어까지 브랜드 이름으로 선택할 것인가. 해외 점포 수나 팝업의 화려함보다 이 전환이 오래 지속될 때 마녀공장은 히어로 제품을 가진 회사에서 루틴을 가진 브랜드로 넘어간다.