매일홀딩스

회사가 제시하는 제품군은 우유와 발효유에서 시작해 유기농·저온살균 제품, 커피와 주스, 곡물·식물성 음료로 이어진다. 유아식과 메디컬 영양식, 치즈 등 유지 제품, 간편식과 수입제품도 포함된다. 여기에 외식과 식자재 유통이 붙는다. 냉장고에 늘 두는 기본 식품과 특정 시기에 찾는 전문 영양 제품, 매장에서 즉시 소비하는 음료가 한 울타리에 있는 셈이다.

가장 익숙한 사용 장면은 가정의 식탁이다. 우유와 발효유는 반복 구매가 가능한 냉장 제품이고, 주스·커피음료·두유와 멸균팩 제품은 소비자가 고르는 음료의 폭을 넓힌다. 이 제품들은 대형 유통점 한 곳에만 기대지 않고 대리점, 직판, 수출, 전자상거래를 거쳐 팔린다. 같은 브랜드가 동네 매장과 온라인몰, 해외 유통망에서 서로 다른 주문 단위로 움직이는 구조다.

분유는 구매 목적이 더 선명하다. 공식몰에는 일반 영아용 조제분유가 실제 상품으로 진열돼 있으며, 연령과 상태에 맞춰 선택하는 소비재라는 점에서 일반 우유와 고객 여정이 다르다. 특수분유는 그 차이를 더 넓힌다. 회사는 영아의 특정 영양 수요에 대응하는 제품을 판매하고 생산해 왔다. 시장 규모의 크기만으로 존재 이유를 설명하기보다, 일반 유음료 회사가 특수 영양의 접점까지 보유한다는 데 의미가 있다.

▲ 공식몰에서 판매되는 앱솔루트 아기설사 특수분유 캔과 실제 포장 형태 — 출처: 매일다이렉트, n.d.

특수분유가 보여 주는 것은 단순한 품목 수의 증가가 아니다. 대량 판매되는 범용 제품과 소수의 구체적인 필요에 맞춘 제품을 같은 생산·유통 체계 안에서 다루는 방식이다. 환자식과 메디컬 영양식까지 포트폴리오에 들어와 있다는 점도 같은 흐름에 놓인다. 다만 제품의 전문성이 곧바로 높은 수익성을 보장하는 것은 아니므로, 제품 존재와 실제 판매 성과는 구분해서 볼 필요가 있다.

식물성 음료는 우유 바깥으로 넓어지는 또 다른 방향이다. 어메이징 오트는 오트 원물과 음료를 전면에 내세운 제품으로 공식몰에서 판매된다. 이는 기존 유제품을 없애는 대체물이기보다, 소비자가 아침 식사나 간식에서 고를 수 있는 음료의 범위를 넓히는 시도에 가깝다.

▲ 오트 원물과 함께 배치된 어메이징 오트 오리지널 패키지 — 출처: 매일유업 공식몰, 2026-08-10 accessed

우유, 특수분유, 환자식과 오트 음료를 한 줄로 놓으면 회사의 제품 전략이 보인다. 원유를 가공해 대중적인 식품을 파는 기반을 유지하면서도 생애주기와 식습관에 따라 더 세분된 수요를 찾아간다. 범용 우유의 수요가 약해질 때 성장 품목이 빈자리를 얼마나 메우는지가 핵심이며, 제품 종류가 많다는 사실보다 각 제품이 반복 구매와 수출로 이어지는지가 더 중요하다.

제품 포트폴리오는 생산 거점의 역할 분담으로 구체화된다. 회사 설명에 따르면 평택에서는 유아식·우유·발효유·냉장주스·커피음료 등을 만들고, 광주에서는 멸균팩·주스·두유·환자식 등을 생산한다. 아산은 특수 분말제품을 담당한다. 소비자가 보는 브랜드는 하나여도 액상 냉장제품, 멸균제품, 분말제품이 같은 설비와 공정을 쓰는 것은 아니라는 뜻이다.

▲ 평택공장으로 소개된 생산라인에서 작업자가 포장된 우유를 검사하는 장면 — 출처: 연합뉴스, 2011-08-12

이 사진은 2011년 당시 생산 현장을 담는다. 지금의 설비 상태를 대신 보여 주는 장면은 아니지만, 포장 식품 사업에서 제품이 소비자에게 도달하기 전 거쳐야 하는 검사와 생산라인의 성격을 선명하게 드러낸다. 브랜드 광고가 식탁의 이미지를 만든다면 공장은 같은 품질의 제품을 반복해 출하하는 뒷면이다.

공장을 나온 제품은 대리점과 직판, 수출, 전자상거래로 갈라진다. 대리점은 지역 유통의 접점을 만들고, 직판과 온라인몰은 운영회사가 주문과 고객 정보를 더 가까이에서 다룰 통로가 된다. 수출은 국내 수요와 다른 성장 경로를 연다. 특히 분유처럼 구매 목적과 신뢰가 중요한 제품은 단순히 생산량을 늘리는 것만큼 유통망 안에서 재구매를 만드는 일이 중요하다.

외식은 완전히 다른 방식으로 현금을 받는다. 2025년 말 외식 운영사 엠즈씨드는 폴 바셋 150개점, 더키친일뽀르노 8개점, 크리스탈제이드 14개점, 샤브식당 상하 1개점을 운영했다. 포장제품이 진열대를 통해 팔리는 동안 외식은 매장 위치, 좌석, 조리와 접객을 함께 운영해야 한다. 브랜드 수가 늘수록 고객 접점도 늘지만 매장별 원가와 인력, 임차 부담도 따라붙는다.

폴 바셋은 매장 주문에 앱 주문, 선불카드, 멤버십, 선물, 케이크 예약을 결합한다. 앱은 결제를 편리하게 하는 기능에 그치지 않는다. 방문 전 주문부터 적립과 재방문까지 한 고객의 행동을 이어 주는 판매 채널이다. 우유 한 팩을 유통점에 넘기는 거래와 달리, 카페에서는 운영사가 주문 순간과 고객 관계를 직접 관리할 수 있다.

이 흐름을 따라가면 연결 매출의 발생 경로가 정리된다. 공장에서 만든 식품은 유통 채널을 거쳐 판매되고, 외식은 매장에서 제품과 서비스를 동시에 판다. 지주회사는 이 운영 성과 위에서 브랜드·자문·배당 수입을 얻는다. 결국 매일홀딩스의 돈줄은 단일 제품이 아니라 생산, 유통, 매장 운영을 맡은 자회사들의 서로 다른 회전 속도에서 나온다.

2025년 연결 매출은 2조1,962억원, 영업이익은 640억원이었다. 영업이익은 전년 783억원에서 줄었다. 매출 규모만 보면 큰 변화가 없어 보일 수 있지만, 이익이 후퇴했다는 점에서 원가와 사업 구성의 부담을 함께 읽어야 한다. 2026년 1분기에는 매출과 영업이익이 모두 전년 동기보다 늘어 반대 방향의 움직임이 나타났다.

부문 숫자는 매일홀딩스를 ‘우유 한 종목’으로 부르기 어려운 이유를 보여 준다. 유가공은 핵심 이익원이고 기타 부문의 매출과 이익도 작지 않다. 외식은 연간으로 흑자를 냈지만 다음 분기에는 적자로 돌아섰다. 연결 총계와 부문 합계에는 반올림과 연결조정이 반영될 수 있으므로 단순 합산보다 공시된 연결 수치를 우선해 읽는 편이 안전하다.

2026년 1분기 연결 매출은 전년 동기보다 약 4.2% 늘었고 영업이익은 약 52.5% 증가했다. 이익률도 개선됐다. 독립 보도는 매일유업의 발효유, 식물성 제품과 조제분유 판매, 중국 중심 분유 수출 확대를 개선 요인으로 들었다. 반면 백색우유는 원유 잉여와 수요 부진의 영향을 받았다. 성장 품목이 전통 품목의 부담을 메운 분기였다는 해석은 가능하지만, 한 분기의 개선을 연간 추세로 곧장 연장할 근거는 아직 부족하다.

원가 쪽에서는 원유의 비중이 크다. 매일유업의 2026년 1분기 원부재료 매입 가운데 원유가 69.20%를 차지했고 평균 원유가격은 리터당 1,357.89원이었다. 주요 품목 평균가동률은 76.21%였다. 원유 가격과 생산설비 활용도가 수익성에 직접 닿는 운영지표인 이유다. 판매량이 늘어도 원재료 부담이 더 빠르게 커지거나 설비 활용이 낮아지면 이익 개선 폭은 제한될 수 있다.

지주회사 별도 수익은 연결 실적과 성격이 다르다. 2025년에는 경영자문·브랜드 수입 119억원, 임대 수입 7억원, 배당 수입 36억원 등 총 162억원을 기록했다. 이는 소비재 매출이 아니라 자회사와의 계약, 보유 자산과 배당에서 생긴다. 연결 매출의 크기와 지주회사 자체 현금 유입을 혼동하면 배당 여력이나 비용 구조를 잘못 읽기 쉽다.

2026년 8월 12일 기준 공식 연결 실적 원문은 1분기보고서까지 확인된다. 따라서 이후 사업 변화는 확인할 수 있어도 반기 손익으로 확정해 섞어 쓰기는 이르다. 지금 확인되는 구도는 2025년의 이익 후퇴 뒤 첫 분기 반등이 나왔고, 그 안에서도 유가공과 기타가 이익을 만들며 외식은 부담으로 남았다는 것이다.

폴 바셋 매장에 들어서면 제조업과 다른 사업의 얼굴이 나타난다. 고객은 포장된 커피만 사는 것이 아니라 주문, 제조, 좌석과 체류 경험을 함께 소비한다. 같은 음료라도 공장 제품은 유통점에 출하되는 순간과 소비되는 순간이 떨어져 있지만, 카페는 주문과 생산, 서비스가 한 장소에서 거의 동시에 일어난다.

▲ 폴 바셋 간판과 유리창 너머 좌석·서비스 공간이 함께 보이는 매장 전경 — 출처: 파이낸셜뉴스, 2025-01-16

이 차이는 성장 방식도 바꾼다. 포장제품은 기존 유통망에서 취급점을 늘릴 수 있지만 외식은 매장을 열 때마다 공간과 설비, 운영 인력이 필요하다. 좋은 입지를 확보하면 브랜드 노출과 반복 방문을 늘릴 수 있는 반면, 매출이 기대에 못 미쳐도 임차료와 인건비 같은 부담은 남는다. 신규 출점이 곧바로 이익 증가와 같은 말이 아닌 까닭이다.

앱과 멤버십은 이런 오프라인 사업에 디지털 층을 얹는다. 미리 주문하고 적립한 고객이 다시 매장을 찾도록 연결하며, 선불카드와 선물 기능은 방문 전에 결제가 발생할 통로를 만든다. 공장 중심 식품사업이 생산과 유통 효율을 중시한다면 카페는 매장별 수요와 고객 재방문을 함께 관리해야 한다.

원두와 원재료 가격, 환율의 변화도 외식 수익성을 흔들 수 있다. 가격을 올리면 비용을 전가할 여지가 생기지만 고객의 선택에도 영향을 준다. 폴 바셋이 연결 포트폴리오에 주는 의미는 매장 수 자체보다 이 비용을 감당하면서 브랜드 경험을 수익으로 바꿀 수 있느냐에 있다. 유가공이 부진할 때 외식이 자동으로 방어막이 되는 것은 아니며, 외식 역시 독립된 운영 실력을 요구한다.

상하농원은 원재료가 시작되는 농촌을 소비자 경험의 장소로 바꾼다. 농축산물의 생산과 가공, 판매를 견학·체험과 묶고 숙박까지 연결하는 공간으로 소개돼 왔다. 우유나 치즈의 완제품만 보는 고객에게 농장과 축사, 가공 현장을 직접 보여 주는 방식이다.

▲ 상하농원 축사 안의 젖소와 사육 공간이 보이는 현장 — 출처: 파이낸셜뉴스, 2017-09-14

이 사업은 낙농의 출발점과 브랜드를 잇는다는 점에서 제품 광고와 다르다. 방문객은 농장을 둘러보고 체험하며 현장에서 식품과 서비스를 구매할 수 있다. 농산물을 가공해 유통하는 선형 구조에 방문·체류라는 소비 단계를 더하는 셈이다. 식품회사가 고객과 만나는 공간을 마트 냉장고 밖으로 확장한 사례이기도 하다.

파머스빌리지 호텔은 체류 시간을 더 길게 만든다. 당일 견학으로 끝나는 공간에 숙박을 붙이면 식사와 체험, 주변 농촌 경관이 하나의 방문 목적이 된다. 다만 호텔과 테마공원은 공장 제품과 달리 부동산과 시설을 지속해서 관리해야 한다. 방문객이 늘어나는 계절과 그렇지 않은 시기의 차이도 운영에 반영된다.

▲ 고창 상하농원 안에 들어선 파머스빌리지 호텔 외관과 주변 농촌 경관 — 출처: 연합뉴스, 2018-06-28

이 양면성은 회계감사에서도 드러났다. 2025년 연결감사에서는 상하농어촌테마공원의 손상검사가 핵심감사사항으로 제시됐다. 손상검사는 장부에 잡힌 자산가치가 앞으로 회수할 수 있는 금액보다 높지 않은지 따져 보는 절차다. 감사인이 이를 핵심사항으로 다뤘다는 것은 시설의 미래 현금흐름과 가치 산정에 중요한 판단이 들어간다는 뜻이지, 곧바로 폐쇄나 손실 확정을 뜻하지는 않는다.

상하농원은 그래서 포트폴리오의 장식물이 아니다. 낙농과 식품가공의 기원을 고객에게 보여 주는 브랜드 공간인 동시에, 자산 활용과 방문 수요로 경제성을 증명해야 하는 사업이다. 젖소와 호텔이 한 화면에 놓인다는 독특함은 매력의 근거이면서 운영 난도의 근거이기도 하다.

회사의 출발은 1969년 한국낙농가공 설립이다. 이후 확장은 기존 우유사업을 버리고 완전히 다른 업종으로 이동하기보다, 생산 기술과 유통 방식, 고객이 식품을 소비하는 장면을 하나씩 더하는 방향으로 진행됐다.

• 1981년 분유 수출은 국내 판매를 넘어 해외 유통망을 시험한 이정표였다.

• 1992년 냉장주스 썬업은 냉장 유통 기반에서 우유 바깥의 음료로 제품군을 넓혔다.

• 2001년 도입한 ESL은 제품 생산과 유통 과정의 관리 체계를 강화한 변화로 회사 연혁에 기록돼 있다.

• 2016년 상하농원 개장은 생산·가공의 이야기를 체험과 관광, 숙박으로 연결하는 출발점이 됐다.

이 흐름에서 분유 수출과 냉장주스는 서로 다른 사건처럼 보이지만 공통점이 있다. 공장 안에서 제품을 만드는 데 그치지 않고 새로운 유통 경로와 소비 상황을 확보하려 했다는 점이다. 수출은 지역을 넓혔고, 냉장주스는 음료 선택지를 넓혔다. 상하농원은 고객이 머무는 시간과 장소까지 넓혔다.

지주회사 전환은 이 확장의 결과를 법인 구조에 반영한 사건이었다. 유가공 운영과 지주 기능을 나누면서 생산회사의 제품 전략과 지주회사의 자본 배치가 분리됐다. 매일홀딩스 주주는 우유 브랜드의 인지도만이 아니라 여러 자회사가 만들어 내는 이익과 배당, 새 사업에 투입되는 자원을 함께 보게 됐다.

반세기의 연혁을 제품명 목록으로만 읽으면 변화의 방향을 놓친다. 핵심은 원유를 가공하는 한 공정에서 출발해 냉장 음료, 수출용 영양식, 매장 서비스와 체류형 공간으로 고객 접점을 늘렸다는 데 있다. 이 확장이 강점이 되려면 새 접점이 기존 브랜드를 활용하면서도 자기 비용을 감당해야 한다. 그렇지 않으면 포트폴리오의 폭이 운영 복잡성으로 돌아온다.

매일유업은 100% 자회사였던 매일헬스뉴트리션을 2026년 5월 1일 무증자 방식으로 흡수합병했다. 합병비율은 1 대 0이며 신주를 발행하지 않았다. 공시에 적힌 목적은 비용 절감과 경영효율, 사업경쟁력 제고다. 별도 법인에 있던 영양사업을 운영회사 안으로 다시 넣어 의사결정과 자원 배치를 단순화하려는 조치로 읽힌다.

최근 회사가 제시한 움직임은 기존 브랜드의 새 단장과 인접 시장 확장으로 나뉜다. 바리스타룰스를 리뉴얼하고 어메이징 오트의 제품군을 넓혔으며, 상하치즈와 메디웰 신제품을 내놓았다. 셀렉스는 중국 징동헬스 브랜드관을 열었고, 디지털 헬스케어와 병원 공동 연구개발도 추진 대상으로 제시됐다.

이 가운데 영양사업은 특수분유와 환자식에서 이미 쌓아 온 제품 접점과 연결된다. 운영회사가 연구·제품·판매 조직을 한 법인에서 조율할 수 있다면 중복 비용을 줄일 여지가 있다. 반대로 법인을 합쳤다는 사실만으로 제품 수요가 생기는 것은 아니다. 합병의 성과는 신제품의 반복 구매, 해외 채널의 판매, 조직 비용 변화가 이후 장부에 어떻게 나타나는지로 드러난다.

주식시장이 기대하는 상방과 하방도 이 제품 전환에서 갈린다. 고부가 유가공과 식물성 음료, 분유 수출이 성장하고 외식·유통의 수익성이 함께 회복되면 백색우유 의존도를 낮출 수 있다. 반대로 백색우유 수요 감소와 수입 멸균우유 경쟁, 원유와 원부자재 부담이 더 크다면 신사업의 성장이 기존 기반의 약화를 메우기 어렵다. 이는 확정된 전망이 아니라 현재 사업 구성을 바탕으로 한 조건부 시나리오다.

매일홀딩스의 장부에는 생산라인에서 검사받는 우유팩, 특정 영양 수요를 위한 분유 캔, 오트 음료, 카페 좌석과 농장 옆 호텔이 함께 들어온다. 사업의 폭은 이미 확보돼 있다. 이제 지주회사의 역할은 이들을 한 이름 아래 늘어놓는 데 있지 않다. 일상 식품이 만드는 반복 매출, 전문 영양이 여는 성장 경로, 외식과 체험시설이 쓰는 자본을 구분하고 서로 다른 속도의 사업을 한 포트폴리오로 운영하는 데 있다.