셀트리온

상용 제품군은 자가면역·염증성질환과 염증성 장질환, 종양, 안과, 골질환 등으로 퍼져 있다. 하나의 거대한 블록버스터에만 기대기보다 서로 다른 기준 의약품의 특허 만료와 국가별 경쟁 시점을 따라 제품을 겹겹이 올리는 구조다. 병원 현장에서 보면 각각의 제품은 치료 선택지다. 회사 관점에서는 기존 영업망과 허가 경험, 생산설비를 다음 품목에도 활용할 수 있게 해주는 포트폴리오다.

램시마와 짐펜트라는 같은 인플릭시맙 계열이지만 사업적 역할이 완전히 같지는 않다. 램시마가 기준 의약품과의 유사성을 앞세운 바이오시밀러의 대표 사례라면, 짐펜트라는 미국에서 염증성 장질환 유지요법용 제품으로 허가·판매되며 회사가 신약으로 분류한다. 이미 아는 성분에서 투여 편의와 사용 경로를 달리해 새로운 시장을 만드는 시도다. 바이오시밀러 포트폴리오를 넓히는 축과 기존 항체의 가치를 다시 설계하는 축이 나란히 존재하는 셈이다.

▲ 스테키마 우스테키누맙 제품 상자와 프리필드시린지 — 출처: Celltrion, n.d. (accessed 2026-08-12)

신규 제품이 많아진다고 자동으로 오래 팔리는 것은 아니다. 같은 기준 의약품을 겨냥한 경쟁사가 여럿이면 출시 순서, 가격, 공급 안정성, 처방집 지위가 시장 점유 속도를 가른다. 반대로 여러 질환 영역에 제품이 깔리면 한 품목의 경쟁 심화가 회사 전체를 흔드는 정도는 낮아질 수 있다. 셀트리온 제품 전략의 핵심은 후보 수를 늘리는 데 있지 않고, 허가받은 후보를 실제 상업 포트폴리오로 계속 넘기는 데 있다.

환자가 약을 투여받기 전에는 여러 문을 통과해야 한다. 규제기관은 품질·비임상·임상 자료를 심사하고, 보험자와 약제급여관리업체는 상환 조건과 처방집 지위를 정한다. 병원은 입찰 조건과 공급 안정성을 살피며, 의사는 적응증과 투여 방식에 맞춰 제품을 선택한다. 바이오시밀러는 허가 순간부터 판매가 시작되는 것이 아니라 이 의사결정망 안에 자리를 얻어야 한다.

셀트리온은 자체 또는 현지 유통망과 파트너를 조합해 국가별 시장에 접근한다. 직접판매는 유통 단계에 지급하던 몫을 내부화하고 고객 반응을 빨리 읽을 수 있다는 장점이 있다. 그만큼 영업조직, 재고, 채권, 입찰과 보험 협상을 직접 떠안는다. 파트너 판매는 이미 구축된 지역 채널을 활용하기 쉽지만 조건과 통제력이 달라진다. 어느 방식이든 중요한 것은 출하량이 아니라 최종 시장에서 반복 주문이 이어지는가다.

베그젤마의 미국 사례는 이 구조를 잘 드러낸다. 회사는 2026년 7월 Express Scripts와 Optum의 일부 처방집에 제품이 등재돼 미국 보험시장 35% 이상에 대한 상환 접근 기반을 확보했다고 발표했다. 이는 해당 범위의 환자가 모두 제품을 사용한다는 뜻이 아니다. 처방될 수 있는 문이 넓어진 것이다. 그다음에는 의료진 선택, 병원 계약, 환자 부담, 경쟁 제품 조건이 실제 사용량을 결정한다. 투자자가 처방집 등재와 매출을 같은 말로 읽으면 기대가 너무 빨리 달리고, 등재를 무시하면 바이오의약품 영업의 핵심 관문을 놓친다.

직판망의 가치는 제품이 누적될수록 커질 수 있다. 한 질환 영역에서 병원·보험자와 만든 접점을 후속 품목에도 활용할 수 있기 때문이다. 동시에 제품마다 경쟁 구도와 투여 장소가 달라 같은 영업공식을 복사하기는 어렵다. 종양 제품의 병원 입찰과 만성 염증질환의 장기 처방, 약국 채널의 일반의약품은 고객과 재고의 리듬부터 다르다. 통합 유통망은 하나의 고속도로라기보다, 목적지가 다른 여러 도로를 운영하는 체계에 가깝다.

항체의약품 제조는 세포주와 배양액을 준비해 세포를 증식시키고, 대형 바이오리액터에서 원하는 단백질을 생산하는 과정으로 시작한다. 이어 불순물을 제거하고 항체를 정제한 뒤, 농도와 품질 특성을 확인한다. 완성된 원료는 무균 충전·포장과 추가 품질관리를 거쳐 출하된다. 사진 속 스테인리스 탱크와 배관은 화려한 연구 장면보다 덜 극적이지만, 상업 생산에서는 이 반복성이 제품의 신뢰를 만든다.

▲ 스테인리스 바이오리액터와 제어설비가 배치된 셀트리온 생산공정 내부 — 출처: 동아일보, 2026-03-24

세포는 기계 부품처럼 완전히 동일하게 움직이지 않는다. 온도와 산도, 영양분, 배양 시간의 작은 차이도 수율과 품질 특성에 영향을 줄 수 있다. 그래서 제조 경쟁력은 큰 탱크를 보유하는 데 그치지 않는다. 공정을 검증하고 배치별 데이터를 축적하며, 규격을 벗어난 신호를 조기에 잡고, 규제기관이 납득할 기록을 남기는 운영 역량이 필요하다. 생산설비를 늘린 뒤에도 공정 검증과 규제 절차를 거쳐야 하므로 건물의 준공일과 판매 가능한 물량의 증가는 같은 날에 오지 않는다.

▲ 인천 송도 제1공장 건물과 주변 생산단지 전경 — 출처: Celltrion, 2026-08-10 accessed

자체 생산은 개발 단계의 공정을 상업 규모로 옮기고 공급 일정을 조율하는 데 유리하다. 반면 설비는 주문이 비어도 유지·검증 비용을 먹는다. 제품 수요보다 지나치게 빨리 늘리면 고정비 부담이 되고, 너무 늦게 늘리면 판매 기회를 놓치거나 외부 생산 의존도가 높아진다. 셀트리온에서 공장 투자는 성장의 상징인 동시에 수요 예측의 정확성을 시험하는 장기 약속이다.

2025년 연결 매출은 4조1,625억원, 영업이익은 1조1,685억원이었다. 영업이익률은 28.1%다. 회사는 신규 제품 비중 확대와 합병 과정에서 생긴 고원가 재고 및 R&D 상각 부담의 정상화를 수익성 개선 요인으로 들었다. 감사·검토 보고서가 제공하는 재무 확인 경로와 회사의 실적 설명을 함께 볼 필요가 있다.

2025년 바이오의약품 매출은 3조8,638억원이었고 신규 제품 비중은 이 매출의 54%였다. 2026년 1분기 신규 제품군 합산 매출은 5,812억원으로 전체 제품 매출의 60%까지 확대됐다. 2분기에는 신규 제품 매출이 전년 동기보다 76% 늘어 바이오의약품 매출의 65%를 차지했다고 회사는 발표했다. 회사는 이 제품 구성 변화와 원가율 개선을 이익률 상승 요인으로 제시했다. 구제품의 가격 경쟁을 신제품 확대로 상쇄하는 전략이 손익계산서에 나타난 구간이지만, 분기별 주문과 출하 시점도 움직일 수 있으므로 한 분기의 기울기를 장기 추세로 곧장 연장해서는 안 된다.

공개된 현재 원료의약품 생산 기반은 송도 제1·2·3공장 합산 25만L와 미국 Branchburg 6.6만L다. 이 숫자는 배양설비의 명목 용량이지 실제 생산량이나 가동률이 아니다. 송도 제3공장 6만L는 2024년 12월 상업생산에 들어갔고, 회사는 다품종 소량·고역가 생산에 대응하는 설비로 설명한다. 제품 종류가 많아질수록 단순히 큰 탱크보다 품목 전환과 생산 일정 관리가 중요해진다는 의미다.

회사는 송도 제4·5공장에 1조2,265억원을 투자해 18만L를 증설하고, Branchburg도 7.5만L로 확대할 계획을 발표했다. 계획대로 완공하더라도 검증, 허가 반영, 고객 및 제품 물량 확보를 거쳐야 경제적 효과가 드러난다. 따라서 현재 설비와 계획 용량을 단순 합산해 곧바로 미래 생산량으로 보는 해석은 무리다.

Branchburg 인수와 함께 회사는 일라이 릴리 대상 3년·6,787억원 규모의 위탁생산 계약에 착수했다고 밝혔다. 자체 제품 생산과 외부 고객 물량을 함께 운영할 수 있다는 점에서는 설비 활용의 새로운 축이다. 다만 계약 총액이 같은 속도로 매출에 인식되는지, 초기 이전·운영 비용을 거친 뒤 어느 정도 마진이 남는지는 후속 재무제표에서 분리해 확인해야 한다. 생산능력은 그 자체로 이익이 아니라, 검증된 공정과 판매 가능한 제품, 반복 주문이 채울 때 비로소 손익으로 바뀐다.

회사 연혁상 셀트리온은 2002년 설립됐고, 램시마는 2012년 국내 허가와 2013년 유럽 허가를 받았다. 당시 의미는 한 제품의 승인보다 컸다. 복잡한 항체의약품도 기준 의약품과의 유사성을 입증해 상업화할 수 있다는 길을 연 사건이었다. 이후 회사는 같은 개발·허가·생산 경험을 다른 성분과 질환 영역으로 옮기며 제품군을 넓혔다.

그 과정에서 개발·생산과 해외 판매는 나뉘어 있었다. 2023년 셀트리온헬스케어와의 통합법인 출범은 제품을 만드는 조직과 글로벌 판매 조직을 한 회사 안에 묶는 전환이었다. 통합의 논리는 분명하다. 생산계획과 국가별 수요 정보를 더 가깝게 연결하고, 유통 과정의 경제성을 내부로 가져오며, 현지 시장 반응을 개발과 공급에 빨리 반영하겠다는 것이다. 반대로 재고와 가격, 영업비용의 책임도 통합회사 안에서 더 직접적으로 드러난다.

▲ 송도 제2공장 건물과 항체의약품 생산거점 전경 — 출처: Celltrion, 2026-08-10 accessed

램시마의 성공 경험은 셀트리온에 두 가지 유산을 남겼다. 하나는 복잡한 규제·생산 과정을 끝까지 통과한 조직 경험이고, 다른 하나는 초기 성공 공식을 계속 갱신해야 한다는 부담이다. 바이오시밀러 시장이 성숙할수록 경쟁사는 늘고 가격 압박은 강해진다. 따라서 과거 허가의 명성보다 후속 제품의 출시 간격, 직판망의 효율, 생산 전환 속도가 현재의 회사에 더 중요해졌다.

셀트리온은 2025년 말 일라이 릴리의 미국 Branchburg 생산시설 인수를 완료했다. 미국 현지 생산거점은 자사 의약품의 공급망 다변화와 위탁생산 사업의 발판이 될 수 있다. 미국에서 생산한다는 사실만으로 시장 접근이 보장되지는 않지만, 지정학적 공급 위험과 현지 조달 요구에 대응할 선택지를 더한다. 인수 뒤에는 기존 인력과 품질체계의 통합, 고객 계약 이행, 자사 제품으로의 기술이전이라는 덜 화려한 작업이 남는다.

2026년 5월에는 프랑스 헬스케어 기업 지프레 지분 100% 인수를 발표했다. 회사 소개에 따르면 지프레는 약 9,000개 약국 영업망과 약 140종의 일반의약품·피부미용 제품을 보유한다. 병원과 보험자 중심의 바이오의약품 채널에서 약국·소비자 건강 제품으로 접점을 넓히는 시도다. 현지 영업망을 셀트리온 제품에 활용할 여지는 있지만, 일반의약품의 브랜드 운영과 재고 회전은 항체의약품 사업과 다르다. 지프레가 핵심 바이오 사업을 곧바로 바꾸는 축이라기보다, 유럽 현지 유통 역량을 시험하는 인접 옵션에 가깝다.

개발 쪽에서는 CT-P44·CT-P51·CT-P53·CT-P55가 임상 3상 단계의 후속 바이오시밀러 후보로 공개돼 있다. 회사는 ADC, 즉 항체에 약물을 붙여 암세포에 전달하는 항체약물접합체와 여러 표적을 동시에 겨냥하는 다중항체 프로그램도 중장기 신약 영역으로 제시한다. 후속 바이오시밀러는 기존 개발·허가 체계를 이어 가는 선택지이고, ADC와 다중항체는 더 높은 연구 위험을 감수하는 선택지다. 임상 단계는 가능성을 보여줄 뿐 허가, 출시, 매출을 보증하지 않는다. 현재 본업의 현금창출력과 신약 후보의 잠재가치를 같은 확정도로 합산하면 회사의 성격을 흐리게 된다.

첫 번째 쟁점은 가격과 접근성의 균형이다. 바이오시밀러는 의료비 부담을 낮출 선택지가 될 수 있지만, 경쟁 제품이 몰리면 가격 인하가 매출 성장보다 빠를 수 있다. 셀트리온은 후속 제품을 연속 출시하고 직판망을 활용해 이를 방어하려 한다. 낙관적인 독자는 제품 수와 처방집 접근이 누적되는 효과를 본다. 신중한 독자는 보험자 협상력과 경쟁사의 할인, 출시 순서가 제품별 경제성을 얼마나 깎는지 본다. 양쪽을 가르는 것은 허가 건수가 아니라 실제 재주문과 시장 내 지속성이다.

두 번째는 확장의 실행 난도다. 한국과 미국의 생산거점, 유럽의 현지 판매망, 바이오시밀러와 신약 연구를 동시에 넓히면 공급망 선택지는 많아진다. 동시에 품질체계와 인력, 재고, 자본배분의 복잡성도 커진다. 생산시설 인수와 증설은 발표 시점보다 통합과 검증 과정이 길다. 인접 사업 인수도 기존 영업망과 제품을 실제로 연결하지 못하면 규모만 보탤 수 있다.

세 번째는 생산현장의 안전이다. 독립 보도에 따르면 2026년 3월 송도 시설 유지보수 작업 중 작업자가 추락해 숨졌고, 노동당국과 경찰이 사고 원인과 중대재해처벌법 적용 여부 등을 조사했다. 조사 결과가 나오기 전 책임 범위를 단정할 수는 없다. 다만 바이오 생산의 신뢰는 제품 품질만으로 완성되지 않는다. 정기보수와 협력업체 작업을 포함한 현장 안전관리도 대규모 생산조직의 운영 역량에 속한다.

셀트리온은 램시마 한 품목으로 바이오시밀러의 문을 연 회사에서, 여러 항체 제품을 국가별 처방 경로에 올리고 자체 생산과 직판을 함께 운영하는 조직으로 변했다. 이제 성패를 가르는 장면은 실험실의 발견이나 공장 준공식 하나가 아니다. 처방집에 들어간 제품이 병원에서 반복 선택되고, 서로 다른 공장의 품질체계가 같은 기준으로 움직이며, 후속 제품이 기존 제품의 가격 하락보다 빠르게 상업화되는 일상의 누적이다. 이 지루할 만큼 긴 연결을 끊김 없이 운영하는 능력이 셀트리온의 과거와 다음 세대를 잇는다.