아모레퍼시픽

체험에 시간을 쓰는 고객

설화수 플래그십은 진열대만 늘어놓은 매장이 아니다. 제품 전시와 판매에 스파, 패키징 같은 경험을 결합한다. AMORE YONGSAN 역시 피부 진단과 맞춤화장품 서비스를 매장 동선에 넣었다. 고객이 색상이나 제형을 직접 확인하고 상담 결과를 제품 선택으로 연결하는 장소다. 이런 공간은 온라인에서 전달하기 어려운 질감과 브랜드 분위기를 몸으로 경험하게 한다.

▲ 황금빛 격자 파사드와 입구가 보이는 서울 설화수 플래그십 스토어, 제품 판매에 공간 경험을 더하는 프리미엄 접점 — 출처: 아모레퍼시픽, undated

다만 체험이 곧바로 큰 이익을 뜻한다고 읽어서는 안 된다. 피부 진단·스파·맞춤 서비스의 전사 매출 기여는 공개되지 않았다. 이들의 확인된 역할은 고객에게 브랜드를 설명하고 제품 선택의 맥락을 만들어 주는 것이다. 매장 자체의 수익성과 브랜드 전체의 재구매 효과는 구분해서 봐야 한다.

▲ 제품 진열대와 체험 설비가 함께 배치된 HERA CUSTOM MATCH 존, 색조 제품을 상담·맞춤 경험으로 연결하는 매장 장면 — 출처: 아모레퍼시픽, 2026-05-07

문제를 검색하고 한 병을 고르는 고객

COSRX의 대표 제품 이미지는 전혀 다른 구매 문법을 보여 준다. 흰 배경, 펌프형 용기, SNAIL MUCIN이라는 큰 문구가 제품이 무엇인지 빠르게 설명한다. 온라인에서는 브랜드의 긴 역사보다 제품명, 성분 키워드, 사용 후기와 가격 비교가 먼저 화면에 들어온다. 기능을 간결하게 전달하는 패키지와 디지털 유통 적합성이 중요한 이유다.

▲ 흰 배경에 세워진 COSRX Advanced Snail 96 Mucin Power Essence 펌프 용기, 기능 키워드가 온라인 구매 판단의 출발점이 되는 제품 장면 — 출처: Pinterest/Amazon listing, undated

증권가가 COSRX를 중요한 성장 자산으로 평가하면서도 라네즈·에스트라·이니스프리·마몽드·일리윤을 함께 보라고 말하는 이유도 여기에 있다. 소비자는 모두 같은 화장품 고객이 아니다. 프리미엄 의식을 사는 고객, 특정 피부 고민을 해결하려는 고객, 익숙한 생활용품을 반복 구매하는 고객은 다른 메시지와 채널에 반응한다. 여러 브랜드는 선택지를 넓혀 주지만, 마케팅 자원을 얇게 펴고 브랜드끼리 고객을 다투게 할 수도 있다.

아모레퍼시픽은 제품을 만든 뒤 한 종류의 매장에 밀어 넣지 않는다. 국내에서는 자사 온라인과 멀티브랜드숍, 백화점, 면세점이 서로 다른 고객을 맡는다. 해외에서는 현지법인과 수출, 아마존 같은 플랫폼, 세포라 같은 전문 유통망을 조합한다. 브랜드의 가격대와 인지도가 채널 선택을 좌우하고, 채널은 다시 브랜드가 고객에게 보이는 방식을 바꾼다.

온라인과 멀티브랜드숍은 여러 브랜드를 짧은 시간에 비교하려는 고객에게 유리하다. 백화점과 플래그십은 상담이 필요하거나 브랜드 경험에 시간을 쓰는 고객을 붙잡는다. 면세는 여행 수요와 프리미엄 선물 구매에 노출되지만 외부 이동량의 영향을 크게 받는다. 글로벌 플랫폼은 빠르게 판매 범위를 넓힐 수 있는 대신 검색 순위, 리뷰, 할인 행사와 플랫폼 규칙에 민감하다.

라이브커머스는 이 경계의 중간에 있다. 회사는 전용 조직과 스튜디오를 두고 네이버·카카오·홈쇼핑과 협업해 방송형 판매를 운영한다. 진행자가 사용법과 질감을 설명하고 고객 질문에 답한다는 점에서는 매장 상담과 닮았다. 구매 버튼과 배송 주소가 화면 안에 있다는 점에서는 전자상거래다. 누적 방송과 판매 기록은 채널이 실제 거래로 이어졌음을 보여 주지만, 장기 재구매나 다른 채널에서 옮겨 온 매출인지는 별도 문제다.

아마존은 라네즈·COSRX뿐 아니라 일리윤·에스트라·미쟝센이 북미와 유럽 소비자를 만나는 창구다. Prime Day 같은 대형 행사는 브랜드가 검색 결과와 할인 동선에서 얼마나 강한지 시험하는 무대다. 다만 며칠간의 행사 성과를 연간 시장점유율이나 지속 성장률로 확대 해석하면 곤란하다. 플랫폼에서 눈에 띄는 능력과 할인이 끝난 뒤에도 정가 구매를 유지하는 힘은 같지 않다.

아이오페는 2026년 3월 미국 Sephora.com에서 출발해 오프라인 매장으로 범위를 넓혔다. 9개 제품으로 시작했다는 것은 전 브랜드를 한꺼번에 옮기기보다 미국 고객에게 설명하기 쉬운 구성을 먼저 시험하는 접근에 가깝다. 세포라 진출은 유통 문이 열린 사건이지 미국 내 안착이 끝났다는 선언은 아니다. 매장 확장, 반복 발주, 소비자 리뷰가 뒤따라야 채널 입점이 브랜드 자산으로 굳어진다.

화장대에서는 브랜드가 따로 보이지만 뒤쪽 운영은 연결돼 있다. 오산은 스킨케어·메이크업, 안성은 헬스케어, 대전은 Hair & Beauty 생산 기반을 맡는다. 공시에는 해외 현지법인 27곳과 국내 종속회사 4곳도 기재돼 있다. 브랜드 포트폴리오가 넓을수록 생산·품질·재고·통관을 함께 관리하는 공통 기반의 가치가 커진다.

오산 물류센터에는 자동창고, 피킹과 자동포장 설비가 적용돼 있다. 회사가 설명하는 D+1은 주문 뒤 하루 안에 배송하는 정책이다. 화장품은 파손 없이 포장해야 하고, 브랜드·용량·색상별 품목이 많다. 주문 단위로 정확히 꺼내 포장하는 능력은 눈에 띄는 광고 소재는 아니지만 온라인 구매 경험을 완성한다. 빠른 출고는 재구매 만족도를 높일 수 있고, 재고 오류와 반품을 줄이는 운영 기반이기도 하다.

▲ 생산동과 녹지·수처리 공간이 함께 보이는 아모레 뷰티파크 전경, 여러 브랜드의 생산과 환경 인프라가 한 부지에서 만나는 모습 — 출처: 아모레퍼시픽, 2025-01-10

오산 아모레 뷰티파크는 2024년 스마트 생태공장 구축을 마쳤다. 회사는 폐수 재이용과 에너지 관리 등 생산환경 개선을 이 사업의 내용으로 제시했다. 이어 2025년 글로벌 사업장의 재생에너지 전환에 대해 RE100 검증을 받았다고 발표했다. 이는 공급망 요구와 브랜드 신뢰에 대응하는 운영 성과다. 그러나 원가 절감액이나 제품 판매 증가분은 공개되지 않았다. 환경 인프라의 의미는 확인할 수 있지만 이를 곧바로 이익 숫자로 환산할 근거는 아직 없다.

공식 연혁은 1945년 설립과 1954년 국내 최초 화장품 연구실을 출발점으로 삼는다. 이후 브랜드, 생산시설과 해외 판매망이 덧붙었다. 80주년 전시에서 아카이브와 팩토리를 함께 꺼내 보인 것도 회사의 정체성이 광고 이미지에만 있지 않다는 뜻이다. 과거 제품과 문서가 소비자 취향의 변화를 기록한다면 공장은 그 취향을 반복 가능한 품질로 만드는 장소다.

이 긴 연구 역사는 장점인 동시에 숙제다. 원료·처방·특허·논문·규제 정보가 많이 쌓였다는 사실만으로 신제품이 빨리 나오지는 않는다. 연구자가 필요한 자료를 찾고 서로 다른 데이터의 관계를 이해할 수 있어야 한다. 그래서 회사는 KT와 R&I 데이터 허브를 구축하고 생성형 AI 서비스 LEMON을 연구 업무에 적용하고 있다. 여기서 생성형 AI란 축적된 정보를 질문에 맞춰 찾아 정리하고 초안을 만드는 도구를 뜻한다.

▲ 여러 동의 회색 건물이 이어진 연구·개발 공간, 축적된 연구 자산을 데이터와 AI 업무 체계로 연결하려는 기반 — 출처: 아모레퍼시픽, 2026-07-28

회사는 베타테스트에서 특정 정보 탐색 시간이 약 12일에서 약 5분으로 줄었다고 설명한다. 인상적인 수치지만 시험한 업무의 범위와 실제 상시 사용 조건은 공개된 설명만으로 모두 알 수 없다. 검색 시간이 줄어든 것과 성공 제품의 탄생은 별개의 단계다. LEMON의 당장 확인된 의미는 연구자의 탐색 비용을 낮추려는 내부 인프라라는 데 있다. 출시 속도, 처방 성공률, 규제 대응과 손익에 미치는 영향은 이후 결과로 판단해야 한다.

2025년 감사·확정 연결 매출은 4조2,528.20억원, 영업이익은 3,358.27억원이었다. 화장품이 매출의 89.2%, Hair & Beauty가 10.8%를 차지했다. 판매경로는 순수 국내 44%, 면세 9%, 해외법인·수출 47%였다. 해외와 면세를 합치면 국내 일반 유통만으로 설명할 수 없는 회사라는 점이 숫자로 확인된다.

2026년 1분기 연결 매출은 전년 동기보다 6.4%, 영업이익은 7.6% 늘었다. 국내 매출은 6,264억원으로 9% 증가했고 영업이익은 815억원으로 65% 늘었다. 해외 매출은 4,971억원으로 6% 증가했지만 영업이익은 567억원으로 18% 줄었다. 국내에서는 수익성이 빠르게 회복된 반면 해외에서는 매출 확대를 위해 집행한 마케팅과 채널 투자가 이익을 눌렀다는 구도다.

같은 분기의 판매경로 비중은 순수 국내 43%, 면세·크로스보더 12%, 해외법인·수출 45%였다. 2025년 연간 수치와 비교하면 해외 노출이 여전히 크면서 면세·국경 간 판매의 분류와 비중이 분기 흐름을 흔들 수 있음을 알 수 있다. 국내와 해외 지역 매출의 합계가 연결 매출과 정확히 일치하지 않는 것은 지역 구분과 연결 조정 범위가 다를 수 있기 때문이다.

가장 최근 회사가 발표한 2026년 2분기 매출은 1조1,759억원, 영업이익은 1,173억원이다. 회사는 국내 온라인·멀티브랜드숍과 미주·EMEA·일본 성장을 개선 요인으로 제시했다. 중화권에서는 채널 효율화 과정이 매출 감소 요인으로 언급됐다. 따라서 분기의 표면은 강한 증가지만 내부 온도는 동일하지 않다. 국내 수익성 회복, 서구권과 일본의 확장, 중화권 조정이 한 시점에 겹쳤다.

아마존 Prime Day 2026에서 회사가 발표한 미국 매출 증가율은 20%, 유럽은 22%였다. 플랫폼 행사에서 여러 브랜드가 동시에 성과를 냈다는 점은 포트폴리오의 해외 확장 가능성을 보탠다. 다만 이는 제한된 행사 기간의 전년 비교다. 할인 강도와 광고비, 행사 후 판매 지속성이 공개되지 않은 만큼 전사 성장률이나 정상 마진을 대신하는 지표로 쓰기는 어렵다.

2026년 3월 회사는 ChatGPT 안에 아모레몰 앱을 출시했다고 발표했다. 사용자가 대화 중 제품을 탐색·비교하고 추천을 받을 수 있는 접점이다. 검색창에 정확한 상품명을 넣는 대신 피부 고민과 선호를 문장으로 설명하는 고객을 만날 수 있다는 발상이다. 다만 결제와 배송의 완전한 연동, 실제 전환율과 매출 기여는 아직 확인되지 않았다. 현재로서는 새로운 발견 화면을 확보한 시험에 가깝다.

5월 문을 연 AMORE YONGSAN은 반대 방향의 실험처럼 보인다. 디지털 추천이 구매 전 탐색을 줄인다면, 오프라인 공간은 피부 진단과 맞춤화장품, 브랜드 전시를 통해 머무는 시간을 늘린다. 두 접점의 공통점은 고객이 이미 고른 제품을 계산하는 데서 끝나지 않는다는 것이다. 고객의 질문을 먼저 받고 적합한 브랜드와 제품으로 안내하려 한다.

아이오페의 미국 세포라 진출도 같은 맥락에 놓인다. 아마존이 검색과 리뷰가 지배하는 넓은 시장이라면 세포라는 뷰티 제품을 비교하려고 들어온 고객이 모이는 전문 채널이다. 온라인에서 시작해 매장으로 확대한 순서는 수요를 시험한 뒤 물리적 진열을 넓히는 방식이다. 진출 자체보다 제한된 제품 구성이 현지 재구매로 이어지고 추가 진열을 얻는지가 중요하다.

의료미용은 현재 본업과 선을 그어 읽어야 한다. 아모레퍼시픽홀딩스와 하이어코퍼레이션의 전략적 협력은 피부미용 의료기기, 스킨케어와 병·의원 유통을 결합하려는 계획이다. 그러나 투자금액, 상장회사 090430에 귀속될 매출, 출시 일정과 임상 결과는 공개되지 않았다. 화장품 연구와 피부 접점을 넓힐 수 있는 선택지이지만 이미 자리 잡은 수익원은 아니다.

▲ AMOREPACIFIC HOLDINGS와 HIGHER 로고가 나란히 배치된 협력 발표 이미지, 의료미용 결합이 아직 파트너십 단계임을 보여 주는 표식 — 출처: 아모레퍼시픽홀딩스, 2026-07-27

포트폴리오의 첫 번째 쟁점은 자원 배분이다. 설화수처럼 공간과 상담이 중요한 브랜드, COSRX처럼 제품 키워드와 온라인 후기가 중요한 브랜드, 세포라에서 현지 인지도를 새로 쌓아야 하는 아이오페에 같은 마케팅 공식을 적용할 수 없다. 여러 브랜드는 특정 유행이나 지역 부진을 완충하지만, 연구개발·광고·재고·유통 협상의 우선순위를 복잡하게 만든다. 브랜드 수가 곧 경쟁력은 아니다. 고객이 각각의 차이를 알아보고 다시 구매할 때 포트폴리오가 힘을 얻는다.

두 번째는 해외 성장의 질이다. 북미·유럽·일본의 채널 확대는 중국 의존을 낮출 통로다. 동시에 글로벌 플랫폼의 할인 행사와 검색 노출에 기대면 매출 확대가 마진 개선으로 곧장 이어지지 않을 수 있다. 현지법인 투자도 초기에 비용을 요구한다. 해외에서 팔리는가와 해외에서 안정적으로 이익을 남기는가는 다른 질문이며, 지역별 채널 믹스가 둘 사이를 가른다.

세 번째는 중화권 채널 조정이다. 회사가 효율화를 감소 원인으로 제시했다는 것은 무조건적인 외형 확대보다 판매망의 질을 고치고 있다는 해석을 가능하게 한다. 반대로 조정이 길어지면 과거의 큰 시장이 포트폴리오 전체를 계속 누를 수 있다. 효율화라는 표현만으로 구조 개선의 완료 시점이나 최종 수익성을 알 수는 없다. 재고, 할인, 매장과 온라인의 역할이 안정되는 과정이 확인돼야 한다.

네 번째는 기술과 체험 서비스의 경제성이다. 연구 AI, 대화형 쇼핑, 피부 진단과 맞춤화장품은 모두 고객이나 연구자의 마찰을 줄이려는 시도다. 그러나 사용 시간이 줄었다는 내부 시험, 앱 출시, 새 매장 개장은 출발점이다. 신제품 성공률, 구매 전환, 재방문과 이익 기여로 이어질 때 비로소 본업의 생산성이 된다. 의료미용 협력은 이보다도 한 단계 앞선 선택지라 상장회사에 귀속되는 범위를 먼저 가려야 한다.

아모레퍼시픽이 여든 해 동안 반복해 온 일은 한 가지 유행을 오래 붙드는 것이 아니라 연구실의 처방을 제품으로 만들고, 그 제품에 브랜드를 입힌 뒤, 시대에 맞는 판매 장소를 다시 찾는 일이었다. 지금 그 장소는 성수동의 황금빛 매장, 오산의 자동화 물류, 아마존의 행사 화면, 세포라의 진열대와 대화형 추천창으로 흩어져 있다. 이들을 한 포트폴리오로 묶는 힘은 간판의 개수가 아니라 서로 다른 구매 장면을 반복 구매와 운영 효율로 연결하는 능력에서 나온다.