영원무역홀딩스

같은 그룹 안에서도 영원아웃도어가 돈을 버는 장면은 공장과 다르다. 영원아웃도어는 국내 The North Face 사업을 통해 소비자와 직접 만나는 리테일 축을 이룬다. OEM의 고객이 글로벌 브랜드의 구매·개발 조직이라면, 국내 리테일의 고객은 매장과 유통 채널에서 제품을 고르는 소비자다. 전자는 주문받은 물량을 생산해 출고할 때 매출이 생기고, 후자는 국내에서 제품이 판매될 때 수익성이 드러난다.

이 차이는 같은 아웃도어 제품을 다뤄도 경영의 리듬을 바꾼다. OEM에서는 바이어의 발주와 납품 일정이 중요하고, 리테일에서는 어떤 제품을 들여와 어느 채널에서 소비자에게 판매하는지가 중요하다. 연결재무제표에는 모두 의류·스포츠 관련 매출로 들어오지만, 주문 생산과 소비자 판매는 재고를 보유하는 방식과 가격을 결정하는 주체가 같지 않다. 한쪽의 호조를 다른 쪽의 호조로 곧장 바꿔 읽을 수 없는 구조다.

▲ 서울 한남동 The North Face 매장 외관으로, 국내 리테일 사업이 소비자와 만나는 물리적 접점을 보여준다 — 출처: [TENANT news, 2024-10](https://tnnews.co.kr/archives/210708)

SCOTT은 다시 다른 소비 장면을 만든다. 영원무역홀딩스 연결 범위에 들어온 SCOTT의 2025년 말 지분율은 96.71%이고, 공시상 매출의 80% 이상이 자전거 사업부에서 발생한다. 의류 OEM에 비해 완제품 브랜드와 유통의 성격이 강하고, 소비자의 자전거 구매와 유통망의 재고 흐름에 직접 노출된다. 그룹의 아웃도어 정체성을 넓혀 주는 사업인 동시에 제조 주문만으로 설명할 수 없는 변동성을 들여온 셈이다.

▲ SCOTT 산악자전거가 숲속 험로를 주행하는 장면으로, 자전거 사업의 제품이 최종 사용자에게 소비되는 맥락을 보여준다 — 출처: [SCOTT Sports, 날짜 미상](https://www.scott-sports.com/es/es/products/bike-bikes-mtb)

사진 속 자전거는 공장 출고 뒤의 세계를 보여준다. 제품은 유통망을 거쳐 소비자가 선택해야 하고, 이미 쌓인 재고는 할인과 다음 시즌 주문에 영향을 줄 수 있다. SCOTT을 OEM처럼 주문만 받아 만드는 사업으로 이해하면 재고조정과 할인판매가 왜 중요한지 놓치게 된다. 반대로 국내 The North Face 리테일과도 판매 지역, 상품 구성이 같지 않다. 연결회사의 소비자 접점은 하나의 ‘브랜드 사업’으로 뭉뚱그리기보다 국내 의류 리테일과 글로벌 자전거·스포츠용품 사업으로 나눠 읽는 편이 정확하다.

영원무역홀딩스는 공장이나 매장을 직접 대표하는 단일 사업회사가 아니다. 2009년 인적분할을 거치며 제조·수출·유통 사업과 지주 기능이 분리됐고, 이후 연결 실질은 영원무역의 글로벌 OEM, 영원아웃도어의 국내 리테일, SCOTT의 소비자 스포츠용품 사업이 함께 만드는 형태가 됐다. 종목명에 붙은 ‘홀딩스’는 장식이 아니라 이 회사의 숫자를 읽는 출발점이다.

세 축은 서로 아웃도어 생태계에 닿아 있지만 돈이 생기는 방식은 다르다. OEM은 글로벌 바이어의 주문을 생산과 출고로 전환한다. 국내 리테일은 제품을 소비자에게 판매한다. SCOTT은 자전거를 중심으로 완제품 브랜드와 유통의 영향을 받는다. 연결 매출과 이익은 이 서로 다른 사업의 합이므로, 한 부문의 업황만으로 전체를 설명하면 나머지 축의 움직임을 지워 버리게 된다.

지주회사 별도 손익에서는 또 다른 장면이 나타난다. 자회사에서 올라오는 배당금이 주된 영업수익이고, IT 서비스, 임대, 경영관리 수수료가 보조 수입원으로 붙는다. 연결 기준에서 자회사의 매출과 비용을 모두 품는 것과 달리, 별도 기준에서는 자회사가 벌어들인 이익 중 실제로 지주회사에 배당된 몫이 현금 유입의 핵심이 된다. 연결 영업이익이 커졌다는 사실과 지주회사가 당장 쓸 수 있는 현금이 같은 말은 아니다.

이 구조는 지주회사의 역할을 자본 배치의 문제로 바꾼다. 자회사에 남겨 사업을 확장할 돈, 지주회사로 올릴 배당, 주주에게 돌려줄 배당과 자기주식 처리 사이에서 선택이 이뤄진다. 제조 공장의 경쟁력이 출발점이라면, 지주회사 단계에서는 그 성과가 어느 법인에 쌓이고 어떤 경로로 이동하는지가 중요해진다. 연결과 별도 재무제표를 함께 봐야 하는 이유도 여기에 있다.

사업부 매출을 단순 합산해 연결 매출을 재구성하는 방법도 맞지 않는다. 공시된 사업부 매출은 내부거래 제거 전 수치가 포함될 수 있어 연결 매출과 일치하지 않는다. 자회사 사이 거래와 연결 조정이 존재하는 지주회사에서는 숫자의 범위를 먼저 확인해야 한다. 영원무역홀딩스의 세 축은 한 우산 아래 있지만, 매출의 고객도 이익을 흔드는 변수도 동일하지 않다.

현재의 조합은 한 번에 설계된 것이 아니라 생산기지, 국내 유통, 지주 체제, 글로벌 브랜드를 차례로 더한 결과다. 1980년 방글라데시 첫 해외공장은 제조의 지리적 기반을 해외로 넓힌 전환이었다. 이후 생산은 여러 국가로 확장됐지만, 방글라데시는 지금도 그룹 제조 지도의 중심에 남아 있다.

1997년 국내 The North Face 론칭은 공장 중심의 기업에 소비자 접점을 더했다. 글로벌 브랜드의 주문을 받아 수출하는 일과 국내에서 브랜드 제품을 판매하는 일이 한 그룹 안에 자리 잡기 시작한 시기다. 이는 단순히 상품군을 하나 추가한 사건이라기보다 기업 간 제조와 소비자 대상 유통이라는 두 경제를 함께 품게 된 변화였다.

2009년 지주회사 전환은 축적된 사업을 법인 구조로 나눴다. 투자자가 마주하는 영원무역홀딩스와 제조·수출을 수행하는 영원무역의 역할이 구분되면서, 사업 경쟁력과 지주회사 현금흐름을 따로 읽어야 하는 현재의 틀이 만들어졌다. 회사의 역사는 이때부터 공장 증설만이 아니라 자회사 가치와 배당 이동까지 포함하는 이야기가 됐다.

2015년 SCOTT 인수는 의류와 리테일에서 자전거·스포츠용품으로 경계를 넓혔다. 이 선택은 소비자 브랜드 포트폴리오를 확장했지만, 동시에 글로벌 자전거 유통재고와 할인판매라는 새로운 변수를 연결 실적에 들여왔다. 인수의 의미는 브랜드 이름을 보유한 데서 끝나지 않는다. 기존 OEM 및 국내 리테일과 다른 경기 순환을 가진 사업을 계속 관리해야 한다는 데 있다.

▲ 등산복과 배낭을 착용한 인물들의 야외 장면으로, 봉제공장에서 완성된 기능성 의류가 사용자를 만나는 결과물을 보여준다 — 출처: [영원무역, 날짜 미상](https://www.youngone.co.kr/business/oem/cloth)

이 연혁을 제품 목록으로만 보면 변화의 깊이가 잘 드러나지 않는다. 해외공장은 생산 능력을, 국내 브랜드 론칭은 소비자 접점을, 지주회사 전환은 자본 배치 구조를, SCOTT 인수는 완제품 브랜드의 변동성을 더했다. 오늘의 영원무역홀딩스는 이 네 층이 겹친 결과다. 오래된 제조 기반이 중심을 잡지만, 연결회사의 표정은 공장 주문만으로 결정되지 않는다.

2025년 감사가 끝난 연결 실적은 매출 4조8,950억원, 영업이익 7,355억원, 당기순이익 6,065억원이다. 이 숫자는 지주회사 별도 수입이 아니라 자회사들을 포함한 연결 기준이다. 사업부별로 펼치면 제조 OEM이 이익의 중심이고 국내 리테일이 또 하나의 수익 축을 형성한 반면, SCOTT은 큰 손실을 냈다.

2026년 1분기 연결 실적은 매출과 영업이익이 모두 전년 같은 기간보다 늘었다. 매출 증가율보다 영업이익 증가율이 높았다는 점은 분기 수익성이 개선됐음을 보여준다. 다만 한 분기의 증가율을 연간 실적으로 연장해 계산할 근거는 없다. 2026년 8월 12일 현재 공식 공시 목록에서 2분기 실적이나 반기보고서가 확인되지 않아, 실제 발표된 최신 분기는 1분기다.

사업부 영업이익은 세 축의 온도차를 더 선명하게 드러낸다. 아래 수치는 사업부의 영업 결과를 비교하기 위한 것이며, 사업부 매출은 내부거래 제거 전 기준이 섞일 수 있어 연결 매출과 단순 합산하지 않는다.

SCOTT의 분기 손실이 크게 작아진 모습은 분명 개선 신호다. 그러나 적자가 남아 있는 만큼 ‘정상화 완료’로 표현할 수는 없다. 자전거 업계의 재고조정과 할인판매가 길어졌다는 배경을 고려하면, 회복의 질은 손실 축소가 후속 기간에도 이어지고 흑자로 넘어가는지에서 판별된다. 제조 OEM의 개선과 SCOTT의 정상화 가능성은 같은 문장에 놓일 수 있어도 같은 단계의 사실은 아니다.

지주회사 별도 기준에서는 2026년 1분기 영업수익 1,154억원 가운데 배당금수익이 1,095억원이었다. IT 서비스와 임대, 경영관리 수수료가 존재하지만 규모상 배당금이 압도적인 주 수입원이다. 자회사 영업이 잘돼도 배당 결정 전에는 별도 영업수익으로 그대로 올라오지 않는다. 반대로 큰 배당금수익은 자회사에서 지주회사로 가치가 실제 이동했다는 기록이다.

주주환원도 이 현금 이동의 종착지 중 하나다. 2026년 5월 보통주 545,420주가 소각됐고, 소각 후 발행주식수는 12,953,817주로 공시됐다. 기업가치 제고계획 이행현황에는 2025년 총 주당배당금 6,576원과 자기주식이 2025년 말 1,894,339주에서 2026년 6월 1,348,919주로 감소한 사실이 제시됐다. 이는 이미 실행된 배당과 자기주식 변화를 확인하는 숫자다. 문서에 함께 제시된 중장기 목표는 실현 실적과 분리해 봐야 한다.

결국 현재 실적의 모양은 단순하다. OEM이 가장 큰 이익을 만들고, 내수 리테일이 별도의 버팀목으로 작동하며, SCOTT의 손실이 연결 성과 일부를 깎는다. 지주회사에는 자회사 배당이 주된 수입으로 올라온다. 어느 한 축의 매출 뉴스보다 사업부 이익과 별도 배당수익의 이동을 함께 보는 편이 이 회사를 더 정확하게 설명한다.

SCOTT의 핵심 문제는 자전거가 팔리느냐는 한 문장보다 길다. 유통망에 재고가 쌓이면 할인판매가 이어지고, 할인은 기존 제품의 소진에는 도움을 줄 수 있어도 가격과 다음 주문의 회복을 동시에 보장하지 않는다. 회사가 가장 최근 분기에 보여준 손실 축소는 출발점이지만, 재고조정이 끝났다는 직접 증거는 아니다. 후속 기간에도 개선 흐름이 이어져야 사업의 무게가 ‘연결 이익을 깎는 축’에서 달라질 수 있다.

이 대목에서 OEM과 SCOTT의 차이가 다시 드러난다. OEM은 브랜드 주문을 생산해 지정 지역에 출고한다. SCOTT은 자전거 중심의 완제품 사업이므로 소비자 수요와 유통재고, 할인판매가 손익에 더 직접적으로 닿는다. 그룹이 둘을 함께 보유했다고 해서 한쪽의 공장 운영 능력이 다른 쪽의 재고 문제를 자동으로 해결해 주지는 않는다. 제조의 강점과 브랜드 유통의 정상화는 별개의 경영 과제다.

KEPZ는 또 다른 성격의 자산이다. 회사 설명에서 KEPZ는 방글라데시의 공단 개발과 생산부지·기반시설 제공을 결합한다. 영원무역 생산시설만을 뜻하는 것이 아니라 제조 생태계가 들어설 공간과 기반을 조성하는 개념에 가깝다. 생산거점과 산업단지 운영이 맞물릴 가능성은 있지만, 확보된 공시만으로 KEPZ의 매출·이익·현금회수 기여를 기존 OEM과 분리해 계산하기는 어렵다.

▲ 방글라데시 KEPZ에 들어선 Avery Dennison 생산시설 외관으로, 생산부지와 기반시설 위에 파트너 제조시설이 자리 잡은 모습을 보여준다 — 출처: [Textile Focus, 2021-10](https://textilefocus.com/avery-dennison-partners-youngone-corporation-set-manufacturing-unit-bangladesh/)

싱가포르 CVC 법인은 2022년 설립이 확인된다. 그러나 설립 사실과 투자 성과는 같은 것이 아니다. CVC의 개별 투자대상, 회수 시기, 손익 기여가 공개 원문에서 충분히 분리되지 않은 상태에서는 현재 연결 이익의 주축으로 놓기 어렵다. KEPZ와 CVC는 사업 영역을 넓힐 여지를 제공하지만, 지금의 기업가치를 설명하는 출발점은 여전히 OEM·국내 리테일·SCOTT의 실제 영업 결과다.

두 영역을 보는 가장 실용적인 태도는 이름의 크기보다 현금흐름의 가시성을 따지는 것이다. KEPZ에서 부지와 기반시설이 어떤 방식으로 수익을 내고 회수되는지, CVC 투자가 어떤 자산으로 남아 있는지가 구체화되면 평가도 달라질 수 있다. 그 전까지는 공장 주문과 소비자 판매에서 이미 확인되는 경제성과 같은 무게를 부여하기 어렵다.

대규모 의류 생산은 봉제 현장만 관리해서 끝나지 않는다. 원단과 부자재가 들어오고, 화학물질이 구매·보관·사용된 뒤 폐기되는 전 과정이 여러 생산사이트와 협력사를 지나간다. 회사는 YO CDI와 표준운영지침을 통해 화학물질 관리 기준을 운영한다고 밝힌다. 명칭보다 중요한 것은 관리 범위가 구매에서 폐기까지 이어진다는 점이다.

이 기준은 제품 설명서의 친환경 문구와는 성격이 다르다. 생산 과정에서 어떤 물질을 들이고, 어디에 보관하며, 어떻게 사용하고 처리할지를 운영 절차로 묶는 장치다. 글로벌 브랜드의 주문을 여러 나라 공장에서 수행하려면 기준이 특정 공장 한곳의 관행으로 머물기보다 반복 가능한 지침으로 전달돼야 한다. 회사가 표준운영지침을 함께 언급하는 이유도 이 운영 범위에서 읽을 수 있다.

협력업체에는 환경 기준을 포함한 윤리서약과 안전보건 평가가 적용된다고 회사는 설명한다. 이는 공급망 관리 대상이 연결회사 소유 공장에 한정되지 않는다는 뜻이다. 소재와 부자재를 외부에서 조달하는 OEM 구조에서는 협력업체가 주문 이행 과정의 일부가 된다. 환경 및 안전 기준도 완제품 뒤에 붙는 별도 캠페인이라기보다 공급망을 통제하는 항목으로 들어간다.

다만 운영 기준이 존재한다는 사실과 모든 현장의 준수 결과가 동일하다는 결론은 구분해야 한다. 공개된 지속가능경영 자료는 회사가 어떤 체계와 평가를 적용한다고 설명하지만, 개별 생산사이트와 협력업체의 모든 성과를 한 줄로 증명하지는 않는다. 생산국이 넓고 인력이 많은 구조일수록 정책의 명칭보다 현장 적용과 후속 공개가 중요해진다.

여기에는 사업적인 의미도 있다. 글로벌 바이어의 주문은 제품 사양뿐 아니라 공급망 운영 기준과 함께 움직일 수 있다. 다만 개별 고객이 어떤 기준을 계약 조건으로 요구했는지, 기준 준수가 주문금액이나 마진을 얼마나 바꿨는지는 공개 원문에서 확인되지 않는다. 따라서 환경 관리 체계를 곧바로 수익성의 원인으로 계산하기보다, 여러 생산거점을 같은 운영 틀 안에 두려는 기반으로 보는 편이 타당하다.

지주회사의 평가는 공장과 브랜드만으로 끝나지 않는다. 자회사가 만든 현금을 어떻게 배당받고, 어떤 방식으로 주주에게 돌려주며, 계열사 정보를 얼마나 정확하게 관리하는지도 회사의 신뢰를 구성한다. 배당과 자기주식 소각은 실행 내역이 숫자로 남았다는 점에서 계획과 다르다. 앞으로의 목표는 실제 집행 기록이 쌓일 때 같은 무게를 얻는다.

반대편에는 계열사 지정자료 누락과 관련된 공정거래위원회 이슈가 있다. 회사는 실무 착오였으며 이를 인지한 뒤 추가 자료를 자진 제출했다고 설명했다. 이 설명은 회사의 대응을 보여주지만 법적 사실관계와 결과까지 종결됐음을 뜻하지는 않는다. 지주회사는 사업회사를 통제하는 법인인 만큼 계열 범위와 제출자료의 정확성 자체가 운영 능력의 일부다.

투자자가 확인할 수 없는 영역도 분명하다. 고객별 주문금액과 수주잔고, 생산시설 가동률, 장기계약 조건은 공개 원문만으로 충분히 나뉘지 않는다. KEPZ와 CVC 역시 개별 사업의 수익성과 현금회수 경로가 선명하게 분리돼 있지 않다. 이 공백은 곧바로 부정적 결과를 뜻하지 않지만, 유명 고객 명단이나 넓은 생산지도만으로 이익의 지속성을 정밀하게 계산할 수 없게 만든다.

그럼에도 사업의 중심과 주변은 구분할 수 있다. 글로벌 주문을 제품으로 바꾸는 OEM은 현재 이익의 주축이고, 국내 The North Face 리테일은 다른 방식으로 소비자 수요를 수익화한다. SCOTT은 브랜드 포트폴리오를 넓혔지만 재고와 할인판매의 부담을 통과하는 중이다. KEPZ와 CVC는 공개된 기여도가 더 구체화돼야 기존 사업과 나란히 평가할 수 있다.

영원무역홀딩스의 실체는 봉제공장 한 장면에도, 매장 간판 하나에도 전부 담기지 않는다. 공장에서 출고된 제품, 국내 매장에서 팔리는 아웃도어 의류, 산길을 달리는 자전거, 자회사에서 지주회사로 올라오는 배당이 차례로 연결돼야 비로소 한 회사가 된다. 이 연결을 유지하는 힘은 오래된 제조 기반에서 나오지만, 그 가치를 주주에게 설명하는 일은 정확한 사업부 실적과 자본 이동, 빠짐없는 지배구조 기록에서 완성된다.