제일파마홀딩스

상장회사 제일파마홀딩스의 법적 사업은 자회사 주식을 보유하고 관리하는 지주사업이다. 별도법인은 경영자문과 브랜드 사용, 부동산 임대, 지분법 손익에서 수익을 얻는다. 그러나 연결 범위로 화면을 넓히면 실제 경제활동의 중심에는 전문의약품을 제조·판매하는 제일약품이 놓인다. 일반의약품을 맡는 제일헬스사이언스와 판매대행을 수행하는 제일앤파트너스가 그 주변을 잇고, 제일약품 아래 온코닉테라퓨틱스가 상업화된 신약과 연구개발 후보를 담당한다.

지분율은 지주사와 각 사업회사의 관계를 보여 주지만, 매출의 성격까지 설명하지는 않는다. 연결 매출에는 계열사 제품을 직접 만들어 파는 흐름, 외부 회사의 의약품을 들여와 파는 흐름, 판매를 대신하고 수수료를 받는 흐름이 함께 담긴다. 반면 지주사 별도 손익은 자문료와 임대료 같은 비교적 좁은 항목으로 구성된다. 따라서 상장 지주사의 작은 별도 매출만 보고 사업 규모를 판단하거나, 연결 매출 전부를 지주사가 직접 판매한 것으로 읽으면 모두 그림이 어긋난다.

▲ 서울 서초구 제일약품빌딩 외관과 옥상의 계열 브랜드 간판 — 출처: 네이트뉴스, 2026-03-30

소비자와 만나는 접점도 법인마다 다르다. 전문의약품은 의료진의 처방과 병원·약국 유통이 출발점이고, 일반의약품은 약국에서 제품명과 사용 경험이 더 직접적으로 작용한다. 판매대행사는 제품을 보유하는 대신 영업 활동과 유통 접점을 맡는다. 건물 한 곳에 그룹 이름이 함께 보이더라도, 실제 매출은 서로 다른 고객과 계약을 통과해 만들어진다.

지주체제의 장점은 역할을 나눠 전문성을 두는 데 있다. 동시에 주주가 확인할 대상도 늘어난다. 자회사 제품이 잘 팔리는지, 도입상품의 계약이 유지되는지, 손자회사의 연구개발비와 상업화 수익이 어떤 균형을 이루는지를 함께 봐야 한다. 자회사 가치가 커졌다는 이야기와 그 가치가 지주사 주주에게 귀속되는 정도도 같은 말이 아니다. 지분 관계, 연결 손익, 별도 현금 유입을 나눠 읽어야 하는 이유다.

제일약품의 영업 현장에는 자체 개발품과 도입·공동판매 품목이 나란히 놓인다. 고지혈증 치료제 리피토정은 공시된 주요 매출품목이고, 자큐보는 빠르게 비중을 키우는 자체 계열 신약이다. 둘 다 전문의약품 매출을 만들지만 경제적 성격은 다르다. 외부 품목은 제휴 조건과 판매권 유지가 중요하고, 자체 개발품은 개발비와 허가 부담을 먼저 감수하는 대신 상업화 이후 그룹 내부에 남는 역할이 더 많다.

이 차이는 처방 건수만으로는 보이지 않는다. 공동판매가 끝나거나 도입상품 구성이 바뀌면 매출 규모가 크게 움직일 수 있고, 동시에 상품 매입 부담이 줄어 수익성은 다른 방향으로 갈 수 있다. 반대로 자체 제품이 성장해도 생산·판촉·연구개발 비용을 함께 봐야 실제 이익 기여를 알 수 있다. 매출 감소는 항상 영업력 약화를 뜻하지 않고, 매출 증가 역시 곧바로 이익의 질 개선을 보장하지 않는다.

일반의약품 쪽에서는 케펜텍 같은 붙이는 외용제가 소비자에게 더 익숙한 얼굴이다. 제일헬스사이언스가 담당하는 이 영역은 의사의 처방을 중심으로 움직이는 전문약과 구매 장면이 다르다. 약국에서 통증 부위와 사용 방법을 상담한 뒤 제품을 고르고, 브랜드를 기억해 재구매할 수 있다. 같은 그룹이라도 자큐보의 처방 확산과 케펜텍의 약국 판매는 비교해야 할 채널과 고객 행동이 서로 다르다.

▲ 케토프로펜 30mg 케펜텍 플라스타의 소매 포장 — 출처: SouKare, 날짜 미상

전문의약품과 일반의약품을 법인별로 분리한 구조는 2016년 분사에서 비롯됐다. 제품 규제와 유통방식, 영업 대상이 다른 두 사업을 별도 회사가 맡게 됐지만, 연결 관점에서는 모두 의약품 판매 생태계 안에 있다. 여기에 판매대행 법인이 붙으면서 그룹이 직접 만든 제품만이 아니라 제휴사가 맡긴 제품에서도 수수료를 얻을 수 있는 구조가 만들어졌다.

이 생태계의 관전 포인트는 어느 한 품목이 유명한가보다 매출의 출처가 어떻게 바뀌는가에 있다. 도입상품은 이미 형성된 수요와 브랜드를 활용할 수 있지만 계약 상대방의 결정에 노출된다. 자체 제품은 초기 불확실성이 크지만 개발·생산·판매를 그룹 안에서 연결할 여지가 있다. 일반약과 판매대행은 전문약의 등락을 완전히 상쇄하는 별도 엔진이라기보다, 서로 다른 유통 접점을 보태는 축으로 보는 편이 정확하다.

2025년 연결 실적은 전년의 영업적자에서 흑자로 돌아섰다. 그러나 다음 해 첫 분기에는 매출과 영업이익이 모두 전년 같은 기간보다 낮아졌다. 연간 전환과 분기 둔화가 연달아 나타난 만큼, 한 해의 흑자만으로 체질 개선을 완결된 사건처럼 읽기도 어렵고 첫 분기 감소만으로 반전을 지워 버리기도 어렵다.

2025년 연결 영업이익률은 공시 수치로 계산하면 약 5.9%다. 2026년 첫 분기에는 약 2.4%로 낮아졌고, 전년 같은 기간의 약 3.9%에도 못 미쳤다. 흑자 기조 자체는 이어졌지만 이익의 완충력이 두껍다고 보기는 어려운 모습이다. 특히 분기 매출이 줄어드는 동안 영업이익도 함께 감소했으므로, 상품 구성 변화가 수익성을 얼마나 방어했는지 이후 기간을 더 확인할 필요가 생겼다.

첫 분기 연결 매출은 제품매출 74,370백만원, 상품매출 71,415백만원, 임대료수익 3,236백만원으로 공시됐다. 제품과 상품의 규모가 비슷해졌다는 점이 눈에 띈다. 여기서 제품은 계열사가 제조한 품목, 상품은 외부에서 매입해 판매한 품목이라는 회계상 구분이다. 제품 비중이 높아진다는 사실만으로 이익이 자동 개선되는 것은 아니지만, 도입상품 의존과 자체 생산품 성장을 구분해 볼 수 있는 출발점은 된다.

품목별로 보면 2025년 제일약품의 리피토정 매출은 151,180백만원, 자큐보는 67,128백만원이었다. 2026년 첫 분기에는 리피토정 36,921백만원, 자큐보 28,493백만원이 공시됐고, 제일헬스사이언스의 케펜텍은 3,757백만원이었다. 자큐보가 기존 대형 품목과의 간격을 좁히는 흐름은 분명하지만, 한 품목의 성장과 전사 매출 감소가 동시에 나타날 수 있다는 점도 이 숫자들이 보여 준다.

독립 시장자료에서 집계된 자큐보의 첫 분기 원외처방액은 212.2억원이다. 원외처방액은 의료기관 밖 약국에서 조제된 처방 규모를 추산한 시장지표로, 회사가 인식한 회계상 매출과 같지 않다. 다만 의료현장에서 처방 기반이 얼마나 빠르게 형성되는지를 보는 보조 지표로는 의미가 있다. 매출과 처방액을 그대로 더하거나 둘의 차이를 재고로 단정해서는 안 된다.

온코닉테라퓨틱스가 발표한 같은 기간 매출 229.8억원과 영업이익 45.9억원도 손자회사 자체 수치다. 이미 연결재무제표 범위에 포함되는 만큼 제일파마홀딩스 연결 실적에 다시 합산할 수 없다. 이 수치는 자큐보 상업화 주체의 수익 창출을 살피는 데 쓰되, 그룹 전체 숫자와는 범위를 구분해야 한다.

현금의 질에는 별도 경계가 필요하다. 2025년 연결 영업현금흐름은 390백만원으로, 손익계산서상 이익에 비해 작았다. 매출채권·재고·매입채무 같은 운전자본의 움직임이나 비현금 손익을 추가로 살펴야 하는 신호다. 흑자 전환을 현금창출력의 완전한 회복과 동일시하기 어려운 이유가 여기에 있다.

지주사 별도 영업수익은 수수료 36%, 임대료 38%, 지분법수익 26%로 구성됐다. 별도법인은 매출 규모가 작은 대신 자회사 활동에서 자문·브랜드·임대 수익을 끌어오는 구조다. 연결 이익이 늘어도 실제 배당과 자금 이전 여건에 따라 지주사 현금은 다르게 움직일 수 있다. 연결 손익은 사업 생태계의 성과를, 별도 손익은 지주사 자체의 비용 감당 능력과 현금 유입 통로를 보여 준다.

제일약품은 용인 백암의 고형제동을 제조 기반으로 소개한다. 회사 설명에 따르면 2016년 준공된 이 시설에는 연간 10억정을 생산할 수 있는 설비가 갖춰져 있다. 이는 기계와 공정이 감당할 수 있다고 회사가 제시한 능력치이지, 실제 주문이나 가동률을 뜻하지 않는다. 설비능력과 판매량 사이에는 품목별 생산 일정, 허가, 수요가 놓여 있다.

▲ 제일약품 로고가 표시된 산업시설 외관 — 출처: 숲엔지니어링, 날짜 미상

고형제는 정제나 캡슐처럼 일정한 형태를 가진 의약품을 말한다. 자큐보 같은 처방약이 연구실의 후보물질에서 판매제품이 되려면 같은 품질로 반복 생산할 제조공정이 필요하다. 공장의 의미는 건물 크기보다 허가된 품목을 안정적으로 생산하고, 수요 증가에 맞춰 공급할 수 있느냐에 있다. 접촉시트의 외관 사진은 제조 현장의 존재를 보여 주지만 내부 공정이나 실제 가동 상태까지 증명하지는 않는다.

회사는 원료의약품인 API와 완제의약품 제조 역량을 이용해 CMO·CDMO와 수출 사업을 할 수 있다고 소개한다. CMO는 외부 고객의 의약품을 위탁생산하는 사업이고, CDMO는 공정·제형 개발을 포함해 생산까지 맡는 형태다. 자체 품목에 쓰는 설비와 품질관리 경험을 외부 고객 매출로 확장할 수 있다는 구상이다.

▲ 일본 의약품 전시회의 제일약품 부스와 방문객 상담 장면 — 출처: 展示会Biz, 2023-04-01

전시 부스는 이 사업이 소비자 광고와 다른 방식으로 움직인다는 점을 보여 준다. 외부 제약사나 유통 파트너에게 제조 범위와 품질체계, 제형 개발 가능성을 설명하고 계약을 따내야 매출이 생긴다. 상담 장면 자체는 해외 파트너를 찾는 활동의 근거지만 수주를 증명하지는 않는다. 공시된 외부 고객 수, 계약 잔액, CMO 매출이 제시되지 않은 상태에서는 제조 옵션과 검증된 실적을 분리해 읽어야 한다.

공장에는 두 가지 역할이 겹친다. 하나는 자큐보를 비롯한 자체·도입 품목의 공급망을 지탱하는 현재 역할이고, 다른 하나는 외부 위탁생산과 수출로 고객 범위를 넓히는 확장 역할이다. 앞쪽은 이미 판매되는 의약품과 연결되지만 뒤쪽은 구체적인 고객과 계약이 확인돼야 경제적 가치가 드러난다. 큰 설비는 가능성을 키우는 동시에 주문이 부족할 때 고정비 부담을 남긴다. 결국 생산능력보다 중요한 것은 그 능력을 채울 제품과 계약의 질이다.

그룹의 뿌리는 1959년 설립된 제일약품이다. 1988년 상장을 거쳐 오랜 기간 하나의 제약회사 안에서 사업을 키웠고, 2016년 일반의약품 부문을 떼어 제일헬스사이언스로 분사했다. 이듬해에는 전문의약품 제조·판매 부문을 인적분할하고 존속법인을 지주회사로 전환했다. 현재 상장된 제일파마홀딩스와 사업회사 제일약품을 구분해야 하는 배경이다.

분할 이전에는 같은 법인 안에서 제품개발과 제조, 전문약·일반약 영업, 자산 관리가 함께 움직였다. 분할 이후에는 전문약은 제일약품, 일반약은 제일헬스사이언스, 판매대행은 제일앤파트너스가 맡고 지주사가 위에서 지분과 브랜드·부동산을 관리한다. 투자자는 단일 제약사의 매출과 공장만 보던 방식에서 여러 법인의 역할과 지분 귀속을 함께 보는 방식으로 옮겨가야 했다.

온코닉테라퓨틱스의 위치는 이 역사에 새 층을 더한다. 과거의 분할이 기존 사업을 기능별로 나눈 작업이었다면, 손자회사의 자큐보 상업화는 연구개발 법인이 만든 성과를 기존 제약사의 제조·판매 기반에 연결하는 과정이다. 오래된 영업망과 신약개발 조직이 별도 법인으로 존재하면서도 한 제품에서 만난다. 지주체제의 복잡성이 실제 협업으로 바뀌는 장면이다.

다만 법인이 나뉘었다고 이해관계가 저절로 일치하는 것은 아니다. 연구개발비를 누가 부담하는지, 판매와 권리수익을 어느 법인이 인식하는지, 지주사가 어느 정도의 지분을 통해 그 성과를 가져가는지가 중요하다. 제품이 성공했다는 사실과 상장 지주사의 주당가치가 같은 폭으로 늘어난다는 주장은 중간 단계를 생략한다. 이 회사의 역사는 제품 연혁인 동시에 성과가 귀속되는 그릇이 여러 번 바뀐 역사다.

자큐보의 성분인 자스타프라잔은 국내 판매제품이면서 해외 권리계약의 대상이다. 온코닉테라퓨틱스는 중국 Livzon, 인도 파트너, 중남미 Sanfer에 지역별 개발·허가·상업화 권리를 부여했다. 지역 파트너가 현지 절차와 판매를 맡을 통로는 마련됐지만 계약금액과 세부 경제조건은 공개되지 않았다. 해외 계약의 존재와 지주사에 돌아올 수익 규모를 같은 확정도로 놓을 수 없는 이유다.

JP-2266은 SGLT-1과 SGLT-2를 함께 억제하도록 설계된 경구용 제2형 당뇨병 후보물질이다. 두 표적을 동시에 다룬다는 설명은 작용 기전의 특징이지 상업적 우위를 보장하는 표현이 아니다. 회사는 임상 2상 결과의 국제학술지 게재를 발표했지만, 판매 허가나 후속 임상의 성공까지 확인된 것은 아니다.

네수파립은 PARP와 Tankyrase를 동시에 저해하는 후보물질이다. 회사와 온코닉테라퓨틱스는 PTEN 결핍 자궁내막암 비임상 결과를 PENELOPE 병용 임상 2상의 개발 근거로 제시했다. 비임상은 세포나 동물 수준에서 가능성을 살피는 단계이므로 실제 환자의 치료효과와는 구분된다. 임상시험 진행, 안전성·유효성 확인, 허가 절차를 통과해야 제품으로 이어질 수 있다.

세 자산을 한데 묶어 신약 파이프라인이라고 부를 수는 있지만 현재 위치는 크게 다르다. 자큐보는 처방과 매출이 발생하는 상업화 자산이고, 해외 권리계약은 파트너의 개발·허가 활동을 거쳐야 하는 확장 경로다. JP-2266과 네수파립은 임상개발의 불확실성을 통과해야 한다. 가장 앞선 제품의 현금창출이 뒤따르는 연구를 뒷받침할 수 있다는 연결은 가능하지만, 후보물질의 가치를 이미 완성된 매출처럼 합산해서는 안 된다.

이 포트폴리오가 갖는 의미는 후보 개수보다 개발 단계가 서로 다르다는 데 있다. 상업화 경험은 허가 이후 생산과 영업을 실제로 수행해 봤다는 자산을 남긴다. 반면 당뇨병과 항암 후보는 더 긴 검증을 요구한다. 자큐보가 만든 첫 통로를 다른 후보가 그대로 지나갈 수 있는지는 데이터와 후속 의사결정이 정한다.

2026년 들어 제일약품을 둘러싼 시장의 관심은 자큐보 처방 성장과 기존 도입품목 둔화가 동시에 나타난다는 데 모였다. 독립 보도는 비아트리스·한국다케다와의 공동판매 종료에 따른 상품매출 변동을 수익성 검증 변수로 짚었다. 매출 외형만 놓고 보면 제휴 종료는 빈자리를 만들지만, 상품매입과 판매 조건이 사라지면서 이익구조에는 다른 효과를 낼 수 있다.

자큐보는 그 빈자리를 메우는 자체 제품 후보로 부상했다. 구강붕해정까지 제형을 넓혔고 시장 처방지표도 성장 방향을 보였다. 하지만 전사에는 여전히 대형 도입품목과 일반약, 판매대행, 임대·자문 수익이 함께 존재한다. 한 신약의 성공을 그룹 전체의 완전한 체질 전환이라고 부르려면 자체 제품 비중뿐 아니라 매출총이익, 영업현금흐름, 제휴 종료 이후의 비용 구조가 같은 방향으로 움직여야 한다.

2026년 8월 12일 현재 반기보고서는 아직 발표되지 않았다. 한국거래소 일정상 12월 결산 상장사의 제출기한은 8월 14일이어서, 공개된 최신 정기공시는 첫 분기까지다. 이틀 뒤 나올 수치를 미리 추정하기보다 현재 확인 가능한 범위를 닫아 두는 편이 맞다.

현재 모습은 전통 제약 영업망, 분리된 일반약 사업, 지주사의 관리수익, 상업화에 성공한 첫 신약, 임상 단계 후보들이 한 구조 안에 겹쳐 있는 형태다. 낙관론은 자큐보가 도입상품 의존을 낮추고 연구개발의 선순환을 만들 수 있다는 데 기대를 건다. 신중론은 첫 분기 둔화와 약한 영업현금흐름, 비공개된 해외 계약조건, 후속 후보의 긴 개발기간을 본다. 어느 쪽도 한 품목의 처방 순위나 한 분기의 손익만으로 결론낼 수 없다.

제일파마홀딩스의 변화는 연구소에서 시작한 물질이 공장과 영업망을 거쳐 실제 약통에 담겼다는 데서 가장 선명해진다. 과거에는 외부의 좋은 약을 잘 파는 역량이 큰 축이었다면, 이제는 그룹 안에서 개발한 약을 얼마나 오래 키우고 다음 후보로 연결하는지가 그 옆에 놓였다. 병원 처방전, 약국 선반, 용인 생산시설, 해외 전시 부스는 서로 다른 사진이지만 결국 같은 흐름의 장면들이다. 지주회사의 복잡한 법인 구조가 경제적 설득력을 얻는 순간도 그 연결이 반복 가능한 사업으로 굳어질 때다.