클래시스

슈링크 계열은 비침습 HIFU 장비로 설명되며 시술 깊이와 부위에 맞춘 카트리지를 사용한다. 장비 본체가 한 번 설치되더라도 시술 횟수가 늘면 카트리지 수요가 뒤따를 수 있다. 장비 판매가 미래 소모품 매출의 입구가 되는 대표적인 제품군이다. 글로벌 시장에서는 울트라포머라는 이름이 함께 쓰여 지역별 브랜드와 유통 전략을 구분해 볼 필요가 있다.

볼뉴머는 6.78MHz 모노폴라 RF를 사용하는 장비다. 시술자는 핸드피스를 환자의 얼굴이나 다른 적용 부위에 접촉해 사용한다. 제품 설명서 속 출력 수치보다 사업적으로 중요한 것은 의료진이 장비를 반복 운용할 수 있는가, 환자가 해당 시술을 선택하는가, 사용 과정에서 필요한 소모품이 정상적으로 재주문되는가다.

▲ 환자 하안면에 볼뉴머 핸드피스를 적용하는 장면, 장비 판매 이후 실제 사용과 소모품 수요가 생기는 현장 — 출처: [Jinyen Aesthetic Group, 2024-10-09](https://www.jinyenclinic.com/article-volnewmer-20241009)

두 제품 축은 병·의원이 서로 다른 에너지 방식의 시술 메뉴를 갖추게 한다. 제조사에는 한 고객 안에서 복수 장비를 제안할 여지가 생기고, 의료진에는 환자 상태와 원하는 시술에 따라 선택지를 조합할 여지가 생긴다. 그렇다고 장비 종류가 늘어나는 것만으로 교차판매가 자동 발생하는 것은 아니다. 교육, 서비스, 현지 인허가와 유통 재고가 함께 움직여야 제품 포트폴리오가 실제 주문서로 바뀐다.

제품 경쟁력은 본체의 외형이나 에너지 사양만으로 결정되지 않는다. 핸드피스 사용감, 시술 시간, 의료진의 학습 난도, 환자 경험, 소모품 공급 안정성처럼 진료실에서 반복되는 작은 판단이 채택률을 만든다. 이런 정보는 단일 공시 숫자보다 임상 교육과 유저미팅에서 더 선명하게 드러난다. 클래시스가 학회와 의료진 프로그램을 제품 출시의 일부로 다루는 이유도 여기에 있다.

사업의 첫 번째 현금화 지점은 장비 판매다. 병·의원이나 지역 유통 파트너가 본체를 도입하면 비교적 큰 단위의 매출이 한 번 발생한다. 두 번째 지점은 시술에 쓰이는 카트리지와 팁 등 소모품이다. 설치된 장비가 계속 가동되는 동안 주문이 반복될 수 있어 장비 매출보다 누적성과 가시성이 높은 구조를 만들 가능성이 있다.

이 선순환은 ‘장비 출하→의료진 교육→환자 시술→소모품 소진→재주문’으로 이어진다. 어느 고리든 약해지면 설치 기반의 숫자와 실제 경제성이 갈라진다. 유통사가 재고를 쌓았지만 최종 병·의원에 판매하지 못할 수 있고, 병원이 장비를 샀지만 활용도가 낮을 수도 있다. 반대로 시술 수요가 자리 잡은 장비는 신규 판매가 잠시 둔화해도 기존 고객의 주문이 사업을 받쳐줄 수 있다.

회사는 자체 연구소와 생산·품질관리 체계를 통해 기획, 설계, 개발, 생산을 수행한다고 소개한다. 의료기기는 소비재보다 품질 일관성과 규제 대응의 무게가 크다. 본체와 소모품의 규격이 맞아야 하고, 지역별 인허가 문서와 사후 관리도 따라붙는다. 연구개발과 생산을 내부에서 연결하는 체계는 제품 개선 속도와 품질 통제에 유리할 수 있지만, 제품군과 판매 국가가 늘수록 관리해야 할 조합도 복잡해진다.

의료진 교육은 홍보 행사 이상의 기능을 한다. 새 장비의 사용법을 설명하고 임상 경험을 공유하며, 기존 사용자가 제품을 계속 쓰도록 만드는 접점이다. 학회, 유저미팅, 전시회에는 잠재 구매자와 기존 고객이 동시에 모인다. 유통 파트너 입장에서는 영업 리드를 얻는 장소이고, 제조사 입장에서는 어떤 시술법과 기능이 현장에서 받아들여지는지 확인하는 창구다.

▲ 클래시스 장비가 전시된 ASLS 행사장과 방문객, 의료진 접점과 제품 출시가 함께 이뤄지는 판매 생태계 — 출처: [클래시스, 2025-10-22](https://classys.co.kr/media/press/?mod=document&uid=570)

이 구조에서 장비와 소모품은 서로 다른 상품이면서 하나의 시스템이다. 장비를 싸게 많이 보급해도 사용량이 낮으면 반복 매출이 약하다. 소모품 수익만 지키려다 본체 보급이 느려져도 장기 기반이 좁아진다. 클래시스의 영업 역량은 두 상품을 각각 많이 파는 데서 끝나지 않고, 본체 보급과 실제 시술 활성도를 같은 방향으로 움직이는 데서 판가름 난다.

클래시스는 2007년 설립돼 2017년 코스닥에 상장했다. 성장의 중심에는 HIFU와 RF가 있었지만, 회사의 범위는 2024년 이루다와의 합병을 거치며 넓어졌다. 합병으로 마이크로니들 RF인 MNRF와 레이저를 포함하는 제품군이 더해졌다. MNRF는 미세 바늘을 피부에 적용하면서 고주파 에너지를 전달하는 방식으로, 비침습 HIFU나 모노폴라 RF와는 사용 장면과 시술 목적이 다르다.

이루다의 제품이 더해진 의미는 제품 목록이 길어진 데만 있지 않다. 한 병·의원에 제안할 수 있는 시술 범위가 넓어지고, 기존 유통망이 취급할 제품도 늘어난다. 이미 클래시스 장비를 다루는 파트너가 레이저와 MNRF까지 판매할 수 있다면 영업 효율을 높일 여지가 있다. 반대로 브랜드, 교육 방식, 서비스 부품, 인허가와 소모품 체계를 통합하지 못하면 복잡성만 늘어날 수 있다.

▲ 도쿄 클리닉에 놓인 리팟 레이저 장비와 의료진, 합병으로 추가된 제품군이 실제 임상 공간에 배치된 모습 — 출처: [GRACY TOKYO CLINIC·Kirei Report, 2026](https://kireireport.com/clinics/86147/sp-menus/467844)

하이브리드 마이크로니들 RF 신제품 쿼드세이는 이런 확장의 연장선에 있다. 회사는 이를 기존 HIFU·RF 중심 포트폴리오를 보완할 축으로 제시하고 글로벌 행사에서 출시했다. 아직은 대표 제품과 같은 정도로 설치 기반과 반복 주문이 검증됐다고 볼 근거가 없다. 신제품의 의미는 당장 기존 주력을 대체하는 데 있기보다, 의료진에게 새로운 시술 옵션을 제안하고 합병 이후 넓어진 기술 범위를 시장에 보여주는 데 있다.

포트폴리오 확장은 방어와 공격을 동시에 노린다. 한 에너지 방식의 유행이나 경쟁 심화에 대한 의존을 낮출 수 있고, 동일 고객에게 여러 장비를 제안할 수도 있다. 그러나 제품 수가 늘수록 영업 조직이 무엇을 우선할지, 교육 자원을 어디에 배분할지, 각 지역에서 어떤 기기의 인허가를 먼저 받을지 선택해야 한다. ‘많은 제품’이 ‘강한 포트폴리오’가 되려면 각 장비가 고객 여정 안에서 역할을 얻어야 한다.

2025년 연결 매출은 3,368억원, 영업이익은 1,706억원이었다. 매출 구성은 장비 1,740억원, 소모품 1,546억원, 홈케어 73억원, 임대 9억원으로 제시됐다. 장비와 소모품이 거의 양축을 이룬다는 점은 설치와 반복 사용을 함께 봐야 한다는 사업 설명과 맞닿아 있다.

2025년 4분기에는 매출 934억원, 영업이익 512억원을 기록했다. 해외 매출은 657억원으로 전체의 70%였다. 해외 사업이 부수적인 수출 창구가 아니라 실적의 중심 무대라는 점이 드러난다. 다만 한 분기의 해외 비중만으로 국가별 최종 수요나 유통 재고의 건전성까지 판단할 수는 없다.

2026년 1분기 연결 매출은 872억원, 영업이익은 372억원, 영업이익률은 42.7%였다. 구성별로는 장비 421억원, 소모품 409억원, 홈케어 22억원, 임대 2억원이었다. 전년 동기와 비교하면 매출은 13% 늘었지만 영업이익은 4.1% 줄었다. 외형 성장과 이익 역성장이 동시에 나타났다는 점에서 설치 기반 확대만큼 통합 비용과 유통 구조 변화도 중요해진 구간이다.

회사는 당시 브라질 사업의 연결 편입 기간이 한 달이 채 되지 않았고, 내부거래 재고에 포함된 미실현이익을 제거하면서 매출총이익이 약 30억원 감소했다고 설명했다. 유통 자회사가 본사에서 제품을 매입해 재고로 보유하면 연결 회계에서는 아직 외부 고객에게 판매되지 않은 이익을 먼저 없앤다. 제품이 최종 고객에게 판매될 때 이익이 인식될 수 있지만, 재고가 오래 머물면 회계상 시차가 영업 현실의 문제로 바뀐다.

따라서 브라질 인수의 성과는 연결 매출이 더해졌다는 사실만으로 판단하기 어렵다. 매출채권 회수, 재고 회전, 병·의원으로의 실제 판매, 설치 후 소모품 주문, 통합 비용의 안정 여부를 함께 봐야 한다. 증권가와 언론도 직영 전환 초기 비용 이후 이 항목들과 수익성 정상화를 검증점으로 제시했다.

2026년 8월 12일 기준 공식 IR 게시목록에서 확인되는 최신 2026년 실적 자료는 1분기 자료다. 2분기 또는 반기 실적 원문은 확인되지 않았다. 따라서 브라질 연결 효과가 한 분기 전체에 반영된 뒤의 흐름이나 새 유통 구조의 정상 수준을 확정해 말하기에는 공시 시차가 남아 있다.

해외 판매는 전통적으로 지역 대리점과 파트너를 활용하는 방식이 효율적이다. 제조사는 현지 조직을 처음부터 크게 만들지 않고도 시장에 들어갈 수 있고, 파트너는 병·의원 관계와 규제 경험을 활용한다. 대신 제조사가 최종 고객과 재고 상황을 직접 파악하기 어렵고 유통마진도 파트너에게 남는다.

클래시스는 브라질 최대 미용의료기 유통사로 소개한 메드시스템즈 관련 인수를 2026년 3월 완료했다. 구체적으로 JL Health 지분 77.5%와 콜롬비아·아르헨티나 유통법인 지분 100%를 확보했다. 이는 단순히 수출 국가를 하나 늘린 거래가 아니다. 제조사가 현지 유통 조직을 연결 범위 안에 두고 직접 고객 접점과 유통마진을 관리하려는 변화다.

회사는 이번 인수로 1만5,000개 이상의 고객 접점을 직접 확보한다고 밝혔다. 이 수치는 회사가 제시한 네트워크 규모이며 모두 실제로 주문하는 활성 고객이라는 뜻으로 확인된 것은 아니다. 그래도 병·의원 명단, 영업 인력, 서비스 조직과 지역별 관계망을 한꺼번에 확보한다는 전략적 의미는 있다. 새 장비를 소개하거나 기존 설치처에 소모품을 공급할 통로를 처음부터 만드는 것보다 빠를 수 있다.

▲ 브라질 현지 쇼룸에 배치된 여러 클래시스 장비와 현지 CEO, 대리점 수출에서 직접 고객 접점으로 이동하는 장면 — 출처: [매일경제, 2026-04-10](https://www.mk.co.kr/en/business/12012762)

직영화는 매출 인식의 범위와 고객 정보의 질을 높일 수 있지만 운영 책임도 함께 가져온다. 현지 재고, 외상매출 회수, 영업인력 생산성, 서비스 대응이 제조사의 관리 대상이 된다. 대리점에 제품을 넘겼을 때보다 최종 병·의원 판매까지 시간이 길게 보일 수도 있다. 초기에는 ‘더 많이 보이는 사업’이 반드시 ‘더 좋아진 사업’과 같지 않을 수 있는 이유다.

남미 전략이 성공하려면 인수한 유통망에 기존 제품을 얹는 것만으로는 부족하다. 현지 의료진이 장비를 채택하고, 설치 장비가 반복 사용되며, 소모품 주문 데이터가 본사 생산과 연결돼야 한다. 그렇게 되면 유통사 인수는 판매 단계 하나를 사들인 거래를 넘어 설치 기반의 품질을 직접 관리하는 수단이 된다.

의료기기의 해외 진출은 인허가를 통과해야 출발할 수 있다. 볼뉴머는 2025년 유럽 CE MDR 인증을 획득했다. 유럽연합 의료기기 규정에 따른 시장 진입의 이정표라는 의미가 있지만, 인증서 자체가 병·의원의 구매나 환자의 시술 선택을 보장하지는 않는다. 국가별 유통 파트너 선정, 의료진 교육, 가격 정책과 사후 서비스가 뒤따라야 한다.

▲ 볼뉴머 CE MDR 인증서 수여식, 유럽 판매의 문을 여는 규제 이정표와 실제 상업화 사이의 출발점 — 출처: [클래시스, 2025-05-20](https://classys.co.kr/media/press/?mod=document&uid=542)

인증 이후의 과정은 제품별로 다르다. 이미 다른 지역에서 사용 경험이 축적된 장비는 임상 설명과 브랜드 자산을 활용할 수 있다. 새 제품은 의료진이 익숙한 경쟁 장비와 비교해 무엇이 다른지 보여줘야 한다. 전시회에서 관심을 얻는 일, 데모 장비가 병원에 들어가는 일, 정식 구매와 반복 시술로 이어지는 일은 각각 별도의 문턱이다.

클래시스가 쿼드세이 글로벌 출시를 학술 행사와 결합한 것도 이런 고객 여정을 반영한다. 의료진이 실제 사용법과 시술 사례를 이해해야 유통 파트너의 영업이 힘을 얻는다. 반대로 행사 규모가 커도 설치와 소모품 주문으로 이어지지 않으면 일회성 노출에 그친다. 해외 확장의 질은 참가자 수보다 행사 후 장비 채택과 사용 데이터에서 드러난다.

미국과 중국 같은 대형 시장에 대한 진출 계획 역시 같은 경계에서 읽어야 한다. 회사가 해외 진출을 성장축으로 제시했다는 사실과 상업적 성과가 확정됐다는 판단은 다르다. 규제 진전, 출시, 유통 계약, 병·의원 설치, 소모품 반복 주문은 순서대로 확인해야 할 서로 다른 사건이다. 대표 제품의 해외 레퍼런스는 출발점이지만 각 시장의 의료진과 환자에게 다시 선택받아야 한다.

2026년 7월 15일 윤준오가 신임 CEO로 선임됐다. 회사는 삼성전자 부사장 경력을 소개하며 글로벌 사업 확대와 조직 운영 역량을 강조했다. 경영진 교체는 그 자체로 제품 판매를 만들지 않지만, 현재 클래시스에는 의미가 큰 시점이다. 이루다 합병으로 제품군이 넓어졌고 남미 유통사가 연결됐으며, 여러 해외 시장의 인허가와 출시가 동시에 진행되고 있기 때문이다.

새 경영진이 다뤄야 할 문제는 발명보다 정렬에 가깝다. 연구소가 만드는 제품, 생산 조직이 준비하는 물량, 지역 유통사가 요구하는 사양, 학술 조직이 가르치는 시술법, 서비스 조직이 받는 현장 반응이 같은 우선순위를 가져야 한다. 제품과 국가가 늘어날수록 잘못된 재고 배치나 교육 지연도 커질 수 있다.

가장 오래된 강점과 가장 새로운 위험은 모두 설치 기반에서 나온다. 슈링크·울트라포머와 볼뉴머가 병·의원에서 활발히 쓰이면 소모품 주문과 의료진 경험이 다음 판매를 밀어준다. 반면 장비 출하가 유통 재고에 머물거나 사용 빈도가 낮으면 겉으로 보이는 보급과 반복 수요가 벌어진다. 남미 직영화는 이 차이를 더 잘 볼 수 있게 해주지만, 동시에 그 차이를 제조사가 직접 책임지게 한다.

포트폴리오 확장도 같은 원리로 평가할 수 있다. 레이저와 MNRF가 기존 고객 관계 안에서 교육과 교차판매를 만들어내면 합병의 의미가 선명해진다. 각각 별도 영업과 서비스 체계로 남으면 규모는 커져도 운영은 무거워진다. CE MDR 인증과 글로벌 출시는 가능성을 넓히지만, 의료진의 손에서 반복 사용되는 단계에 도달해야 기존 주력과 같은 무게를 얻는다.

클래시스의 역사는 HIFU 중심 제조사에서 RF, MNRF, 레이저를 아우르고 일부 지역 유통까지 직접 운영하는 사업자로 이동해온 과정이다. 이제 장비 한 대의 판매보다 그 뒤에 이어지는 교육, 시술, 소모품, 서비스와 현지 재고가 회사를 더 정확히 설명한다. 시술실에서 시작한 작은 반복이 여러 국가의 유통망에서도 같은 리듬으로 이어질 때, 넓어진 조직과 제품군은 비로소 하나의 사업으로 묶인다.