클리오

완성도를 파는 클리오, 변화를 파는 페리페라

클리오는 베이스와 아이 메이크업에서 ‘전문가처럼 완성한다’는 이미지를 구축해 왔다. 쿠션을 두드리는 짧은 동작은 커버력, 지속력, 피부 표현을 한꺼번에 보여줄 수 있어 영상 콘텐츠와도 잘 맞는다. 제품 설명만 읽는 것보다 얼굴 한쪽에 바른 전후를 보는 편이 훨씬 직관적이다. 인플루언서의 파우치와 거울이 사실상 이동식 매장 역할을 하는 이유다.

▲ 여러 사용자가 클리오 쿠션을 들고 피부에 적용하는 영상 스틸로, 베이스 제품이 사용 시연을 통해 설득되는 장면을 보여준다 — 출처: [Plan H, 2025-09](https://www.theplanh.com/PlanH/1873)

페리페라는 결이 다르다. 공식 브랜드 소개가 강조하는 것은 Gen Z 감성과 빠른 색조 트렌드다. 립 제품의 색상명, 패키지, 발색 이미지는 제품 기능만큼 중요한 구매 언어가 된다. 한 번 정한 색을 오래 쓰기보다 새로운 분위기를 시험하는 소비에 어울린다. 가격 접근성과 유행 대응이 잘 맞으면 여러 색을 장바구니에 담게 되지만, 유행이 빗나가면 재고와 할인 부담도 빨리 나타날 수 있는 영역이다.

▲ 페리페라 잉크 더 벨벳 제품과 서로 다른 립 연출이 세로로 이어진 상품 이미지로, 색상과 분위기가 구매 판단의 중심임을 보여준다 — 출처: [클럽클리오, not stated](https://clubclio.co.kr/shop/goodsView/0000003371)

색조에서 끝나지 않는 파우치

구달과 더마토리는 메이크업 바깥에서 구매 빈도를 넓힌다. 구달은 자연 유래 성분을 내세운 스킨케어, 더마토리는 민감 피부를 겨냥한 더마 화장품으로 자리매김한다. 공식 온라인몰에서 구달 청귤 비타C 세럼이 1+1 기획세트로 판매되는 모습은 이 사업의 소비 장면을 잘 드러낸다. 세럼 한 병의 기능만 파는 것이 아니라, 반복 사용과 묶음 구매를 유도하는 직접 판매 접점을 운영한다는 뜻이다. 다만 특정 기획세트가 보인다는 사실만으로 브랜드 전체의 시장점유율이나 판매 규모를 추정할 수는 없다.

포트폴리오의 바깥에는 헤어·바디의 힐링버드, 색조 브랜드 심플레인, 향을 다루는 타입넘버, 이너뷰티 트루알엑스도 있다. 공식몰은 메이크업, 스킨케어, 헤어, 바디, 건강 관련 상품을 한 장바구니에 담게 한다. 선택지가 넓어질수록 기존 고객에게 다른 제품을 제안하기 쉬워진다. 반대로 작은 브랜드까지 각각 상품 개발과 마케팅 비용을 요구하므로, 포트폴리오의 폭이 곧 수익의 깊이를 뜻하지는 않는다.

클리오에는 자체 공장의 생산능력과 가동률로 실적을 읽는 방식이 맞지 않는다. 제조 파트너가 물리적인 생산을 맡고, 클리오는 어떤 제형과 색상을 언제 내놓을지, 어떤 브랜드 이름으로 포장할지, 어느 유통망에서 고객을 만날지 결정한다. 고정 생산설비 부담을 직접 지지 않는 대신 공급 품질, 납기와 원가 관리 능력이 중요해진다.

▲ 화장품 제조 파트너인 COSMAX의 한국 제조시설 내부로, 클리오가 직접 보유한 공장이 아닌 외부 생산 생태계의 모습을 보여준다 — 출처: [COSMAX, 2026-08-10 accessed](https://www.cosmax.com/en/manufacturing/global-factories/)

이 사진은 클리오 전용 생산라인을 보여주는 것이 아니다. 오히려 브랜드 회사와 제조 회사의 역할이 나뉘는 산업 구조를 이해하는 데 의미가 있다. 클리오의 경쟁력은 기계를 많이 설치하는 데 있지 않고, 소비자가 원하는 변화를 빠르게 포착해 제조 파트너에게 제품으로 구현시키는 데 있다. 제조를 밖에 둔 모델은 민첩할 수 있지만, 비슷한 공급망을 쓰는 경쟁 브랜드와 제품력이 닮아갈 가능성도 안고 있다.

판매가 매출로 잡히는 순간은 채널마다 다르다. H&B 채널은 물류센터에 납품한 뒤 점포 판매 조건에 따라 인식하고, 온라인은 고객 주문과 출고 흐름을 따른다. 홈쇼핑은 최종소비자 판매 단계가 기준이다. 같은 립과 쿠션이라도 어느 경로로 팔렸는지에 따라 판촉 방식, 재고의 위치, 반품 가능성과 현금 회수의 리듬이 달라진다.

▲ MIMILINE 매장에 클리오·페리페라·구달 상품이 함께 진열된 모습으로, 여러 브랜드가 한 유통 공간에서 고객의 시선을 경쟁하는 장면이다 — 출처: [Konest, undated](https://www.konest.com/contents/shop_mise_detail.html?id=33659)

회사는 홈쇼핑 방송을 줄이고 온라인으로 이동하는 한편, 면세점 비중을 낮추고 디지털 채널을 강화했다고 공시했다. 이는 단순한 판매처 교체가 아니다. 방송 편성에 기대는 대량 판매에서 검색, 후기, 짧은 영상과 공식몰 프로모션을 조합하는 방식으로 고객 획득의 문법이 바뀌는 일이다.

공식몰은 제품을 파는 곳인 동시에 회원 관계를 쌓는 창구다. 브랜드를 한곳에 모으면 신제품 노출과 교차 판매를 직접 설계할 수 있다. 그러나 유통사와 공식몰의 판매 조건, 채널별 판촉비와 실제 수익성은 공개되지 않는다. 온라인 비중 확대를 자동으로 고마진 전환이라고 읽어서는 안 되는 이유다.

▲ 공식몰 회원 전용 혜택을 알리는 프로모션 배너로, 상품 판매와 회원 관계를 함께 묶는 직접 구매 접점을 보여준다 — 출처: [CLUB CLIO, 2026-08-10 accessed](https://clubclio.co.kr/shop/goodsView/0000006156)

2025년 감사 연결 실적은 매출 3,289.03억원, 영업이익 164.36억원, 연결순이익 132.23억원이었다. 전년과 비교하면 각각 6%, 33%, 51% 감소했다. 영업이익률은 약 5.0%, 순이익률은 약 4.0%다. 외형 감소보다 이익 감소폭이 컸다는 점이 2025년의 핵심이었다.

2026년 1분기에는 매출이 전년 동기보다 약 4.8% 줄었지만 영업이익은 큰 폭으로 늘었다. 연결순이익도 영업이익을 웃돌았다. 영업이익률은 약 7.4%, 순이익률은 약 8.6%였다. 매출 반등이 확인된 분기는 아니지만, 낮아졌던 수익성이 회복될 가능성은 보여준 셈이다. 외형 회복과 마진 개선을 하나의 이야기로 합치지 않고 따로 추적해야 한다.

제품 구성도 변했다. 2025년에는 아이가 가장 컸고 스킨케어와 베이스가 같은 비중을 차지했다. 2026년 1분기에는 아이 비중이 높아지고 스킨케어 비중이 낮아졌다. 분기 한 번의 구성을 장기 추세로 단정하기는 이르지만, 색조와 스킨케어가 서로 다른 속도로 움직였다는 신호는 된다.

2026년 1분기 국내 매출은 466.26억원, 해외 매출은 317.22억원으로 각각 약 60%, 40%였다. 직전 연간 구성과 큰 차이는 없었다. 해외 확장 뉴스가 많아도 확정 숫자에서 국내 사업이 여전히 더 크다는 점을 놓치면 안 된다.

자체 생산설비가 없으므로 제조업체처럼 공장 CAPA와 가동률을 계산할 수 없다. 이 회사에서 물리적 생산능력보다 중요한 재무 변수는 제품·채널 믹스, 판촉비, 재고와 외주 원가다. 다만 채널별 수익성이 공개되지 않아 1분기 마진 개선의 기여도를 세밀하게 분해하기는 어렵다.

기준일인 2026년 8월 12일은 코스닥 반기보고서 법정 제출기한 전이다. 따라서 2분기와 반기의 실제 실적은 확인되지 않았고, 최신 확정 분기는 1분기다. 증권사가 제시한 2분기 매출 870억원·영업이익 64억원, 연간 영업이익 271억원은 전망치다. 국내 H&B 회복, 북미 채널 확대, 저수익 채널 축소와 판매 구성 개선이 성립해야 하는 숫자다.

2025년 사업 관련 주주총회 자료에서 확인되는 현금배당은 주당 250원이다. 배당이 존재한다는 사실은 확인되지만, 한 번의 지급액만으로 장기적인 배당 성장 정책을 단정할 근거는 부족하다.

클리오 브랜드의 출발은 1993년이다. 법인 설립은 1997년이므로 브랜드 연혁과 회사의 법적 연혁은 구분해서 읽어야 한다. 색조 화장품이 지금처럼 수많은 온라인 리뷰와 짧은 영상으로 팔리기 전부터 브랜드 정체성을 쌓았다는 점은 자산이다. 오래된 이름이 유행에 안주하지 않고 계속 새로운 색상과 제형을 내야 한다는 점은 동시에 부담이다.

회사의 확장은 새 브랜드를 붙이는 방식과 자회사를 만드는 방식으로 진행됐다. 클리오라이프케어는 2020년 설립됐고 이너뷰티 브랜드 트루알엑스가 이듬해 출시됐다. 2024년에는 일본의 현지 유통·수입대행업체를 인수해 클리오재팬을 설립·편입했다. 화장품 파우치 바깥의 건강관리와 해외 현지 유통까지 사업 반경을 넓힌 것이다.

성수동 사옥도 브랜드 회사의 성격을 보여주는 배경이다. 2019년 준공된 건물은 지상 14층, 지하 2층, 연면적 7,089.26㎡로 기록돼 있다. 이 공간은 생산 공장이 아니라 브랜드, 상품과 조직이 모이는 본사다. 제조설비보다 기획과 마케팅 조직이 중심인 사업모델과 맞닿아 있다.

다만 오래된 브랜드와 넓어진 포트폴리오는 그 자체로 경쟁 장벽이 완성됐다는 뜻이 아니다. 메이크업 고객이 이너뷰티까지 같은 회사의 이름만 보고 따라올지는 별개의 문제다. 확장의 성패는 브랜드 수가 아니라 각 브랜드가 맡은 고객 문제를 얼마나 선명하게 해결하는지에 달려 있다.

회사가 발표한 유럽 전략에 따르면 오리엔트레이드와 협업해 페리페라와 구달을 유럽 22개국의 OVS, dm, Kruidvat 등으로 전개했다. 페리페라의 가벼운 색조 실험과 구달의 스킨케어가 서로 다른 소비자를 받을 수 있다는 점에서 조합은 자연스럽다. 현지 멀티브랜드 유통망을 활용하면 처음부터 독자 매장을 구축하는 것보다 시장 진입이 빠를 수 있다.

그러나 ‘입점 국가’는 ‘반복 구매가 확인된 시장’과 다르다. 진열대에 들어가는 sell-in과 소비자가 실제로 꺼내 가는 sell-out은 구분해야 한다. 현지 마케팅 비용, 할인, 반품과 물류비까지 반영한 수익성도 공개 발표만으로 확인되지 않는다. 유럽은 성장 선택지이지만 본업과 같은 확정도로 평가할 단계는 아니다.

상표 기반은 이미 넓다. 공시상 클리오·페리페라·구달·힐링버드·더마토리 상표를 미국 등 38개국에 보유하고, 상표 786건·디자인 35건·특허 3건을 출원·등록했다. 화장품에서는 브랜드 이름과 패키지가 모방을 막고 유통 협상을 돕는 자산이 된다. 다만 권리의 건수가 실제 현지 매출이나 팬덤의 크기를 대신하지는 않는다.

일본은 확장의 난도를 보여주는 반대편 사례다. 2025년에는 일본 법인의 누적 영업손실을 이유로 클리오재팬 투자주식과 영업권에 손상이 인식됐다. 독립 보도도 같은 해 3분기 누적 기준으로 일본 법인과 클리오라이프케어가 매출 증가에도 순손실을 기록했다고 전했다. 현지 법인과 비주력 사업은 매출이 생기는 것만으로 충분하지 않다. 조직, 물류와 마케팅 비용을 감당하고 이익으로 전환돼야 확장의 의미가 완성된다.

유럽의 입점 확대와 일본의 손상 인식은 서로 모순되는 뉴스가 아니다. 해외 사업의 단계가 서로 다르다는 뜻이다. 진입은 파트너와 유통망으로 빨라질 수 있지만, 현지 비용 구조를 견디며 반복 구매를 만드는 일은 더 오래 걸린다.

첫 번째 쟁점은 히어로 제품의 지속성이다. 쿠션이나 립 틴트는 브랜드를 단숨에 알릴 수 있지만 색조 시장의 유행은 빠르다. 기존 히트 제품을 리뉴얼하는 동시에 다음 제품을 내놓아야 한다. 구달 같은 스킨케어가 반복 구매를 보완할 수 있으나, 브랜드별 매출과 이익이 공개되지 않으므로 보완 효과의 크기는 확인하기 어렵다.

두 번째는 채널 전환의 실제 경제성이다. 홈쇼핑과 면세점 비중을 낮추고 H&B와 온라인을 강화하는 방향은 고객 접점을 현재의 구매 습관에 맞춘다. 공식몰 회원, 상품 후기와 영상 시연을 연결하기도 쉽다. 하지만 온라인 광고 경쟁과 프로모션이 거세지면 매출총이익이 좋아도 고객을 데려오는 비용이 늘 수 있다. 공개된 자료만으로 채널별 마진을 가르는 것은 불가능하다.

세 번째는 외부 의존의 양면성이다. OEM·ODM 구조는 공장 투자 부담을 덜어주고 트렌드 대응을 빠르게 한다. 그 대신 제조 파트너의 납기와 품질, 원가 변화에 영향을 받는다. 경쟁 브랜드도 비슷한 제조 생태계를 이용할 수 있으므로 최종 차이는 제품 기획, 브랜드 서사, 유통 실행에서 만들어야 한다.

마지막으로 공시상 매출의 10% 이상을 차지하는 고객이 존재하지만 고객명은 공개되지 않았다. 특정 유통사에 대한 의존도와 협상력을 정밀하게 판단하기 어렵다는 뜻이다. 단일 영업부문 공시는 브랜드별 성과, 채널별 수익성, 국가별 비용 구조까지 가린다. 투자자가 볼 수 있는 것은 전체 결과이고, 브랜드 현장에서 일어나는 세부 승패는 그보다 늦게 숫자에 나타난다.

결국 클리오의 강점은 한 종류의 화장품에 갇히지 않은 데 있다. 전문적인 베이스 메이크업, 빠른 립 유행, 일상적인 스킨케어를 서로 다른 이름과 진열 방식으로 운영한다. 약점도 같은 자리에서 생긴다. 브랜드와 국가가 늘어날수록 관리할 비용과 검증할 선택지도 함께 늘어난다. 매장 진열대에서는 여러 로고가 풍성해 보이지만, 기업의 성과를 결정하는 것은 그 로고들이 할인 없이 팔리고 다시 구매되는 순간이다.