한솔로지스틱스

국제물류의 출발점은 화주가 원하는 출발지·도착지·일정에 맞춰 해상이나 항공 운송을 주선하는 포워딩이다. 한솔로지스틱스가 설명하는 범위에는 설비운송과 여러 운송수단을 잇는 복합운송, 통관, 보관, 공급망관리 컨설팅까지 포함된다. 배나 비행기의 좌석을 대신 파는 데 머무르지 않고, 국경 전후의 작업을 하나의 일정으로 맞추는 서비스다.

해상·항공과 통관을 한 주문으로 묶는 장면

수출 화주에게는 공장에서 나온 화물이 항만이나 공항까지 이동하는 내륙 구간이 필요하다. 수입 화주에게는 도착 이후 통관과 보관, 국내 배송이 이어진다. 설비처럼 취급 조건이 다른 화물은 일반적인 박스 운송과 같은 순서로 처리하기 어렵다. 회사가 복합운송과 컨설팅을 사업 범위에 넣는 이유는 이동수단 하나보다 전체 경로를 설계하는 일이 고객 문제에 더 가깝기 때문이다.

▲ 태블릿과 세계지도 그래픽으로 표현한 국제운송 서비스의 연결 범위 — 출처: [한솔로지스틱스, 2026-08-12](https://www.hansollogistics.com/business/international/sea_air)

이 모델에서 한솔로지스틱스가 관리해야 할 대상은 서로 다른 사업자의 약속이다. 선사나 항공사의 일정, 통관 진행, 내륙 차량 도착, 창고의 입고 가능 시간이 맞물린다. 어느 한 구간의 지연은 뒤 작업의 대기시간으로 번진다. 자산을 가볍게 가져갈 수 있는 대신, 배차·문서·재고 정보와 협력망 관리가 사실상 생산설비 역할을 한다.

컨테이너가 항만에 도착한 뒤

컨테이너운송은 수입 컨테이너를 트럭에 싣는 한 장면보다 범위가 넓다. CY(Container Yard, 컨테이너 장치장)와 ICD(Inland Container Depot, 내륙 컨테이너기지)를 이용해 빈 컨테이너를 확보하고 보관하며, 항만 셔틀과 철도 운송을 운영한다. 회사가 제시하는 취급 규모는 연간 25만TEU 이상이다. TEU는 길이 20피트 컨테이너 하나를 세는 단위다.

빈 컨테이너도 제때 필요한 장소에 없으면 다음 수출 운송을 시작할 수 없다. 그래서 공컨테이너 수급은 화물이 실린 구간만큼 화려하지 않아도 운영상 중요하다. 항만 셔틀은 부두와 인근 거점을 짧게 반복하고, 철송은 컨테이너를 화차에 올려 내륙으로 잇는다. 국제 포워딩에서 시작한 주문이 컨테이너 운영과 국내 운송으로 자연스럽게 연결되는 대목이다.

트럭운송은 회사의 조정 능력이 가장 자주 시험받는 구간이다. 한솔로지스틱스는 전국 16개 거점을 기반으로 직접배차와 웹·앱 모니터링을 운영하며, 하루 평균 2,500대 이상의 차량을 운용한다고 설명한다. 직접배차는 화주의 주문을 다른 중개 단계에 넘기기보다 자체 운영망에서 차량과 연결하는 방식이다. 여기서 웹과 앱은 장식적인 디지털 채널이 아니라 주문, 배차, 운행 상태를 함께 보는 작업 화면에 가깝다.

화주가 기대하는 결과는 차량 대수가 아니라 필요한 시각에 적절한 차량이 도착하고, 운행 상태를 확인할 수 있으며, 예외가 생기면 대응하는 것이다. 차량을 모두 직접 소유하지 않더라도 배차 주도권과 정보 흐름을 잡으면 운송의 접점은 회사 안에 남는다. 반대로 시스템에 주문이 쌓여도 협력 차량을 제시간에 확보하지 못하면 서비스는 완성되지 않는다. 디지털 운송의 경쟁력은 화면과 현장 중 하나가 아니라 둘의 결합에서 나온다.

컨테이너 분야에서는 도로와 철도가 대체재라기보다 구간별 선택지로 놓인다. 항만 셔틀에는 트럭이, 내륙 대량 이동에는 철도 연결이 쓰일 수 있다. 회사의 국내 자회사 한솔티씨에스는 대형 화물차와 특수장비 약 100대를 운영하며 철도운송, 특수화물, 보세운송과 항만하역 역량을 제공한다고 소개된다. 그룹 전체가 완전히 무자산인 것은 아니며, 조정 중심의 본체와 특정 작업을 직접 수행하는 실행 자산이 함께 있는 셈이다.

▲ 리치스태커가 한솔로지스틱스 컨테이너를 철도 화차에 적재하는 운송 현장 — 출처: [한국경제, 2026-01-20](https://www.hankyung.com/article/2026012007821)

이 장면은 회사의 사업들이 별도 메뉴로만 존재하지 않는다는 점을 보여 준다. 국제운송이 컨테이너를 항만까지 데려오고, 컨테이너 운영이 장치장과 화차를 연결하며, 트럭운송이 처음과 마지막 구간을 맡는다. 같은 화주의 물량에서 여러 서비스를 묶을 수 있다면 주문 하나를 더 긴 구간에서 관리하게 된다. 다만 공시가 사업별 매출과 이익을 별도 보고부문으로 나누지 않기 때문에 어느 연결이 가장 높은 수익을 내는지는 외부에서 직접 확인하기 어렵다.

회사는 1994년 한솔유통으로 출발했다. 지류 물류를 기반으로 성장한 뒤 사업 범위를 넓혔고, 2014년 한솔로지스틱스로 사명을 변경했다. ‘유통’에서 ‘로지스틱스’로 이름이 바뀐 것은 취급 품목을 늘린 것보다 역할이 달라졌음을 잘 드러낸다. 특정 제품의 이동을 담당하던 조직에서 국제운송, 내륙운송, 창고와 시스템을 함께 제공하는 종합물류 사업자로 이동한 것이다.

확장은 한 번의 사명 변경으로 끝나지 않았다. 중국법인은 2021년 배터리 포장용기 자산 135억원을 취득했다. 배터리 물류를 단순 운송 주문이 아니라 반복 사용되는 전용용기 운영과 연결할 수 있도록 한 투자였다. 기존 지류 물류에서 쌓은 기업 간 운영 경험 위에, 취급 산업과 국가를 추가하는 방식으로 사업 외연을 넓혀 왔다고 볼 수 있다.

2024년에는 국내 실행 구조에도 변화가 있었다. 한솔로지스유가 로지스마일을 흡수합병했고, 같은 해 AMBUS 풀필먼트가 출시됐다. 풀필먼트는 판매자의 상품을 보관하다가 주문이 들어오면 포장·출고·배송까지 처리하는 서비스다. 트럭을 연결하는 기능과 창고 안의 주문 처리를 한 실행 주체에 모으면, 배차와 재고 정보가 끊기는 지점을 줄일 여지가 생긴다.

이 연혁에서 반복되는 방향은 업종을 무작정 늘리는 것이 아니다. 지류에서 다른 산업으로, 국내 운송에서 국제운송으로, 운송에서 창고와 주문처리로 관리 범위를 길게 만드는 변화다. 회사가 무엇을 운반하는지도 중요하지만 화주 업무의 어디까지 맡느냐가 더 중요한 질문이 된 배경이다.

W&D는 화물이 움직이지 않는 시간까지 관리하는 사업이다. 입고된 상품을 보관하고, 주문에 맞춰 꺼내며, 필요하면 포장이나 라벨 부착 같은 유통가공을 거쳐 온·오프라인 목적지로 보낸다. 한솔로지스틱스는 이 과정을 OMS·WMS·TMS와 결합한다고 설명한다. 각각 주문, 창고, 운송을 관리하는 시스템이다.

세 시스템의 연결은 고객이 보는 재고와 실제 랙에 놓인 상품, 출고 차량의 움직임을 같은 주문에 묶기 위한 것이다. 주문 정보가 창고에 늦게 전달되면 피킹과 포장이 밀리고, 창고 작업이 끝나도 차량 배차가 맞지 않으면 출고장에서 대기한다. W&D의 상품은 창고 공간 자체가 아니라 이런 인계 과정을 통제하는 운영이다.

▲ 물류센터에서 작업자와 지게차가 재고·출고를 처리하는 W&D 현장 — 출처: [파이낸셜뉴스, 2026-03-23](https://www.fnnews.com/news/202603231101461175)

공개된 서비스 산업은 패션·유통·지류·이차전지다. 같은 랙과 차량을 쓰더라도 입출고 빈도와 주문 단위, 포장 방식은 산업마다 달라질 수 있으므로 회사는 공통 시스템 위에 산업별 운영을 얹는다. 지류 물류의 오랜 기반은 역사적 출발점이고, 패션과 유통은 주문·재고·배송의 연결을, 이차전지는 전용용기와 해외 공급망을 확장할 장면을 제공한다.

배터리 재사용 용기는 이차전지 물류가 운송에서 용기 운영으로 넓어진 사례다. 회사 설명에 따르면 A 전기차용 서비스는 2022년, B 하이브리드 차량용 서비스는 2025년에 시작됐다. 일회용 포장을 계속 소비하는 대신 회수 가능한 용기를 반복 운용하는 구조로, 운송이 끝난 뒤 용기가 다시 공급망 안으로 돌아오는 관리까지 필요하다.

회사는 이 재사용 용기를 통해 2022~2025년 누적 골판지 3,062톤을 절감했다고 제시한다. 다만 이는 전과정평가 가정을 이용한 환경성과이며 그 수치 자체가 매출이나 이익 기여를 나타내지는 않는다. 사업적 의미는 친환경 숫자를 곧바로 돈으로 바꾸는 데 있지 않다. 특정 산업의 포장·회수 흐름을 반복적으로 운영할 접점을 확보했다는 데 있다. 실제 경제성은 용기 이용 범위와 회전, 계약 지속성이 재무 성과로 나타날 때 판단할 수 있다.

2025년 감사 확정 연결 매출은 6,745.6억원, 영업이익은 206.9억원, 순이익은 158.4억원이다. 전년보다 매출은 감소했지만 영업이익과 순이익은 증가했다. 물량과 운임이 섞여 매출 규모가 커질 수 있는 물류업에서는 이 엇갈림이 중요하다. 덜 팔고도 이익이 늘었다는 사실은 적어도 해당 연도에 매출의 양보다 채산성의 방향이 나아졌음을 보여 준다. 다만 사업별 이익이 공개되지 않아 어떤 서비스가 개선을 주도했는지는 단정할 수 없다.

연간 수치와 한 분기 수치는 기간이 달라 절대액을 나란히 평가할 수 없다. 비교할 수 있는 것은 수익률의 결이다. 2026년 1분기 영업이익률은 앞선 연간 수준보다 낮았고, 매출·영업이익·순이익도 전년 동기보다 둔화했다. 2025년에 나타난 이익 개선이 다음 해 초까지 같은 강도로 이어졌다고 보기는 어렵다.

2025년 영업활동현금흐름은 영업이익을 웃돌았다. 장부상 이익이 현금 유입과 완전히 동떨어진 해는 아니었다는 뜻이다. 반면 부채비율은 2026년 1분기 말 거의 자본과 같은 수준까지 높아졌다. 여전히 자본이 존재하는 구조지만, 단기간의 상승 배경과 이후 흐름은 후속 재무제표에서 구분해 볼 필요가 있다.

지역별로 보면 2026년 1분기 외부고객 매출은 국내 1,207.7억원, 중국 216.6억원, 인도 139.3억원이었다. 전체 분기 매출에서 계산한 비중은 국내 약 73.2%, 중국 약 13.1%, 인도 약 8.4%다. 해외 네트워크를 운영해도 현재 연결 매출의 중심은 국내다. 중국과 인도는 이미 외부고객 매출이 잡히는 사업 기반이지만 국내 규모를 대체하는 축으로 읽을 단계는 아니다.

2026년 7월 말 2분기 연결 잠정실적 공시가 있었다는 목록은 확인되지만 직접 원문과 수치가 확보되지 않았다. 따라서 여기서 비교할 수 있는 최신 확정 범위는 1분기다. 잠정치의 존재만으로 상반기 방향을 추정하면 개선과 둔화 어느 쪽이든 숫자보다 앞서가게 된다.

해외 확장 가운데 현재 운영 장면이 비교적 선명한 곳은 인도다. 독립 보도에 따르면 인도법인은 델리·첸나이·푸네를 연결해 W&D, 내륙운송, 수출입 물류를 제공하는 PAN-INDIA 네트워크를 구축했다. PAN-INDIA는 특정 도시의 단일 거점이 아니라 인도 여러 권역을 잇는 전국 단위 운영을 뜻한다. 공시된 지역 매출에도 인도가 별도 축으로 나타나는 만큼 단순한 진출 선언보다는 한 단계 진행된 상태다.

이 네트워크가 의미를 가지려면 국제운송과 현지 내륙운송, 창고가 실제 고객 주문 안에서 이어져야 한다. 한국에서 출발한 화물을 인도 항만까지만 보내는 것과, 현지 창고와 공장·판매처까지 관리하는 것은 맡는 구간의 길이가 다르다. 한솔로지스틱스가 국내에서 구축한 포워딩·배차·W&D 조합을 해외 법인에서 재현하려는 흐름으로 읽을 수 있다. 다만 인도 사업의 지역별 수익성이나 서비스별 이익은 공개 범위에서 분리되지 않는다.

국내에서는 운영의 신뢰도를 보여 주는 비재무 신호가 이어졌다. 한솔로지스유는 국토교통부 우수물류기업 화물차 분야 인증을 획득했다. 인증은 운송 운영 체계에 대한 외부 평가라는 의미가 있지만, 그 자체가 신규 계약이나 매출 증가를 보장하지는 않는다.

한국철도공사 대전충남본부의 산업안전 영상 공모전에서 특별상을 받은 일도 같은 선상에 있다. 회사의 안전교육과 비상대응 활동이 외부 행사에서 평가된 사례이며, 철도와 항만·화물차가 연결되는 현장에서 안전 절차를 조직 안에 공유하려는 움직임을 보여 준다. 물류는 여러 회사와 작업자가 같은 현장에 들어가는 사업이어서 안전은 홍보 문구보다 운영 지속성의 조건에 가깝다. 다만 수상 경력과 사고율 개선 또는 재무 성과 사이의 인과는 별도 운영지표 없이는 연결할 수 없다.

2026년 회사는 처음으로 보통주 한 주당 60원의 중간배당을 발표했다. 연말 결산배당만 기다리지 않고 사업연도 중간에 현금을 돌려주는 정책 변화다. 배당액의 크기와 별개로, 영업에서 들어온 현금을 사업 확장과 재무 안정, 주주환원 사이에서 어떻게 나눌지에 대한 선택이 한 가지 더 드러났다.

중간배당은 물류 서비스의 경쟁력을 대신 설명하지 않는다. 배당을 시작했다고 해외 네트워크의 수익성이 증명되는 것도 아니고, 한 차례의 지급만으로 장기 환원정책이 완성되는 것도 아니다. 반대로 운송업의 낮은 마진만 보고 현금 배분 여력을 전혀 인정하지 않는 해석도 2025년의 이익과 영업현금흐름을 놓친다. 영업에서 번 현금과 운전자금·투자 수요가 함께 움직이는 만큼 지속성은 이후 배당과 재무상태가 같이 보여 줄 문제다.

한솔유통이라는 이름으로 지류를 옮기던 회사는 이제 선박·항공편, 컨테이너 장치장, 철도 화차, 디지털 배차 화면과 물류센터의 재고를 한 주문 안에서 연결한다. 자산경량형 구조는 확장 속도를 높일 수 있지만 품질을 외부에 맡겨도 된다는 뜻은 아니다. 오히려 협력 운송사와 해외 법인, 창고 작업자가 같은 정보와 일정에 맞춰 움직이게 하는 운영력이 회사 안에 남아야 한다.

그래서 이 회사의 폭은 사업 메뉴의 개수보다 인계 지점에서 드러난다. 배에서 내린 컨테이너가 화차나 트럭으로 옮겨지고, 창고의 주문이 배차로 넘어가며, 사용한 배터리 용기가 다시 공급망으로 돌아올 때 연결이 끊기지 않아야 한다. 사명이 종합물류를 가리키게 된 뒤 회사가 넓혀 온 것은 결국 그 인계 구간의 길이다.