한화에어로스페이스

지상방산 제품군의 얼굴은 K9 자주포다. K10 탄약운반장갑차는 포탄 보급을 돕고, 천무는 여러 발의 로켓을 발사하는 다연장로켓 체계다. 레드백은 병력을 보호하며 이동시키는 보병전투장갑차다. 여기에 대공·미사일·탄약과 유무인복합체계가 붙는다. 회사가 파는 것은 독립된 쇳덩어리의 진열장이 아니라 화력, 기동, 보급을 연결한 운용 체계에 가깝다.

제품 구성이 넓으면 한 고객에게 제안할 수 있는 범위가 커진다. 자주포 도입국에는 탄약운반차와 부품, 교육, 정비 지원을 함께 제안할 수 있다. 다연장로켓 계약에는 정밀유도탄과 통합군수지원이 결합될 수 있다. 장갑차를 현지 생산하면 시험·도장·정비 시설까지 사업 범위에 들어온다. 실제 계약은 국가별 요구와 예산에 따라 달라지므로 모든 제품이 자동으로 묶이는 것은 아니지만, 포트폴리오의 넓이는 입찰에서 선택지를 늘린다.

성과기반군수지원(PBL)은 부품을 고장 날 때마다 따로 파는 방식보다 한 걸음 더 나아간다. 고객과 합의한 장비 가동 상태나 지원 성과를 중심으로 정비·부품 공급을 운영하는 모델이다. 통합군수지원은 교육자료, 예비부품, 정비도구, 기술지원처럼 장비 운용에 필요한 요소를 함께 설계한다. 장비 매출은 인도 시점에 크게 잡힐 수 있지만, 이런 지원 사업은 고객과의 관계를 뒤쪽으로 길게 늘인다.

국내 거점도 이 흐름에 맞춰 나뉜다. 판교·대전·보은·아산·창원에 생산 및 연구 기능이 있고, 양주 CS센터는 자주포와 장갑차의 정비·납품·후송 지원을 담당한다. 연구소에서 설계한 장비가 공장에서 조립된 뒤 고객에게 건너가고, 운용 중 문제가 생기면 서비스 거점으로 돌아오는 순환이다. 수주잔고가 미래를 약속한다면 이런 생산·지원망은 그 약속을 지킬 수 있는지를 결정한다.

노르웨이 천무 계약은 수출형 사업의 구성을 잘 보여준다. 계약 상대는 노르웨이 국방물자청(NDMA)이며, 천무 16문만이 아니라 정밀유도탄과 통합군수지원이 포함됐다. 회사가 발표한 계약 가치는 약 9억2200만달러다. 발사대 수량만 세면 계약의 절반을 놓친다. 유도탄과 운용 지원이 함께 들어가야 고객이 실제 전력을 만들 수 있고, 바로 그 묶음이 계약 금액과 수행 난도를 함께 키운다.

▲ 노르웨이와 한국 국기가 놓인 탁자에서 양측 관계자가 계약서에 서명하는 장면으로, 천무 수출이 정부 조달기관과의 장기 이행 약속에서 시작됨을 보여준다 — 출처: [한화그룹, 2026-02-02](https://www.hanwha.com/newsroom/news/press-releases/hanwha-aerospace-secures-first-contract-to-supply-chunmoo-mrls-to-norway.do)

핀란드의 K9 후속 계약은 초도 수출 이후의 확장 경로를 보여준다. 회사 발표에 따르면 2026년 4월 계약에는 K9 112문과 부품이 포함됐고 규모는 약 5억4600만유로다. 납품은 2028년부터 예정돼 있다. 이미 운용 중인 체계를 추가 구매하는 고객에게는 기존 교육·정비 기반을 활용할 여지가 있다. 공급자에게도 첫 수출로 끝나지 않고 후속 물량과 부품 수요로 이어질 가능성이 생긴다.

다만 계약 금액, 수주잔고, 당기 매출은 같은 말이 아니다. 계약은 미래에 수행할 의무를 포함한다. 수주잔고는 아직 매출로 인식되지 않은 장기 물량을 품고 있으며, 매출은 생산·검수·인도와 계약 조건에 따라 나타난다. 핀란드 계약처럼 납품 시작 시점이 뒤에 잡힌 계약을 현재 분기 매출처럼 다루면 사업의 시간을 거꾸로 읽게 된다.

국가 간 방산 거래에서는 현지화가 계약 경쟁력의 일부가 된다. 구매국은 장비뿐 아니라 자국 내 일자리, 기술 축적, 공급망 안정과 정비 자립을 요구할 수 있다. 이 때문에 해외 공장은 단순한 조립 공간이 아니라 입찰 제안, 생산, 시험, 후속 정비를 이어주는 전초기지가 된다. 반대로 계약 물량과 후속 수요가 기대에 못 미치면 현지 시설은 고정비 부담이 된다. 수출 확대와 투자 위험이 같은 문에서 들어오는 셈이다.

항공 사업의 대상은 완성 항공기 한 종류로 좁혀지지 않는다. 회사는 항공기와 함정용 엔진의 개발·생산·정비를 수행하고 엔진 모듈과 부품, 전기추진시스템도 다룬다. 엔진은 운용 중 반복적으로 점검과 정비가 필요한 장비다. 개발과 양산 계약이 앞단을 만들고, 부품 공급과 MRO가 운용 기간의 뒷단을 채운다. MRO는 유지·보수·정비를 뜻하며, 장비를 다시 안전하게 쓸 수 있는 상태로 돌리는 일이다.

▲ 대형 팬과 배관, 케이싱이 드러난 군용 항공엔진이 실내에 놓인 장면으로, 항공 사업이 고정밀 엔진 제작과 정비 역량에 기대고 있음을 보여준다 — 출처: [ASDNews, 2024-04-16](https://www.asdnews.com/news/aerospace/2024/04/16/hanwha-aerospace-celebrates-production-10000-military-engines)

지상 장비와 엔진은 돈이 생기는 리듬도 다르다. 자주포나 장갑차는 대형 수출 계약과 인도가 특정 시기에 몰릴 수 있다. 엔진은 개발 프로그램, 양산 물량, 모듈·부품 공급, 정비 주기가 겹치며 움직인다. 어느 한쪽이 더 안정적이라고 미리 결론 내리기보다 프로그램별 단계와 고객의 운용 계획을 함께 봐야 한다.

함정용 엔진은 항공이라는 이름을 넘어 해양 플랫폼과도 맞닿는다. 그러나 엔진 공급과 한화오션의 함정 사업을 하나의 계약처럼 합쳐 읽을 수는 없다. 같은 그룹과 연결 범위 안에 있다고 해서 내부 협업이나 공동 수주가 저절로 생기는 것은 아니다. 포트폴리오의 접점은 선택지를 만들 뿐이고, 실제 가치는 계약과 납품에서 확인된다.

엔진 사업의 진입장벽은 멋진 외형보다 반복 제조와 정비 기록에 있다. 고객 입장에서는 최초 성능만큼 부품을 오랫동안 구할 수 있는지, 정비 후 다시 투입할 수 있는지가 중요하다. 이 사업에서 공장은 제품을 한 번 내보내는 출구이면서 운용 데이터를 받아들이는 입구다.

우주 사업은 누리호 체계종합과 핵심 부품, 위성시스템, 위성영상 및 분석서비스로 이어진다. 체계종합은 엔진이나 부품 하나를 만드는 일을 넘어 여러 하위 체계를 일정과 규격에 맞춰 하나의 발사체로 완성하는 역할이다. 지상방산에서 복수의 장비와 지원 요소를 묶는 능력이 중요하듯, 우주에서도 공급망과 시험, 발사 일정 전체를 조율하는 힘이 필요하다.

▲ 화염과 연기를 내뿜으며 상승하는 누리호의 야간 발사 장면으로, 지상방산·항공엔진과 구별되는 우주 체계종합의 실제 결과물을 보여준다 — 출처: [The Chosun Daily, 2025-11-26](https://www.chosun.com/english/industry-en/2025/11/26/BO7KWX3S6BCPFE4Q4DSMRXHFRWCNRQMIJA/)

다만 발사체 참여 이력과 상업 발사서비스의 성립은 다른 단계다. 회사가 제시하는 발사서비스 확대는 성장 옵션으로 볼 수 있지만, 반복 발사 수요와 가격, 고객 확보가 확인되기 전에는 현재 지상방산 계약과 같은 확정도로 다룰 수 없다. 위성영상 분석도 기술 소개를 넘어 실제 고객과 반복 매출이 붙어야 독립적인 사업 축으로 평가할 수 있다.

KAI와 맺은 협력 양해각서에는 무인기, 국산엔진 탑재 항공기, 상업우주 분야가 포함된다. 양해각서는 공동 개발과 사업화를 논의할 틀이지 확정 수주나 매출, 지분 거래가 아니다. 의미는 국내 항공우주 공급망의 두 축이 협력 범위를 공식화했다는 데 있다. 가치의 크기는 후속 개발 계약, 고객 선정과 양산 프로그램으로 넘어갈 때 비로소 드러난다.

우주는 한화에어로스페이스의 이름과 가장 잘 어울리는 영역이지만, 현재의 이익 엔진과 미래의 서사를 구분해야 하는 곳이기도 하다. 누리호 발사 장면은 통합 능력이 실물로 구현됐다는 증거다. 그것이 얼마나 자주 반복되는 상업 서비스가 될지는 별개의 사업 문제다.

2025년 감사 연결 재무제표는 현재 회사의 규모를 읽는 기준점이다. 매출 26조7029억원, 영업이익 3조0893억원, 당기순이익 2조2020억원, 영업활동현금흐름 4조0498억원을 기록했다. 회사는 이 해를 한화오션의 연간 전체 실적이 처음 연결된 해로 설명했고, 회사 발표 기준 지상방산 매출은 8조1331억원이었다. 전년 비교율 하나만 보는 것보다 연결 범위가 달라졌다는 사실을 먼저 놓아야 한다.

2026년 1분기 수치는 회사 발표와 분기보고서가 일치한다. 반면 2분기 자료는 7월 31일 회사 IR 페이지에 게시된 사실이 확인되지만, 위 표의 세부 수치는 독립 보도에 인용된 잠정 실적이다. 2026년 8월 12일 현재 반기보고서와 반기검토보고서 원문으로 재검증된 확정치와 섞지 않았다. 표의 이익률은 매출과 영업이익을 단순히 나눈 값이다.

사업부문 숫자는 분류표부터 맞춰야 한다

1분기 분기보고서상 사업부문 영업이익은 항공 239억원, 방산 2757억원, 해양 3872억원, IT서비스 126억원, 항공우주 -43억원이다. 같은 기간 회사가 발표한 관리 기준에서는 지상방산 매출 1조2211억원·영업이익 2087억원, 항공우주 매출 6612억원·영업이익 226억원이었다. 각각의 단순 영업이익률은 약 17.1%, 3.4%다.

두 표에서 ‘항공’, ‘방산’, ‘항공우주’라는 말이 비슷하게 보이지만 법정 공시의 사업부문과 회사 설명자료의 관리 구분은 동일하지 않다. 숫자를 나란히 더하거나 차감해 숨은 부문을 만들어서는 안 된다. 연결 전체는 분기보고서를 기준으로 보고, 제품별 흐름은 회사 구분을 보조적으로 쓰는 편이 안전하다.

독립 보도에 인용된 2분기 잠정치에서는 지상방산 매출 2조1075억원·영업이익 5330억원, 항공우주 매출 7600억원·영업이익 370억원으로 제시됐다. 단순 계산한 영업이익률은 각각 약 25.3%, 4.9%다. 지상방산의 높은 분기 수익성이 연결 이익을 강하게 밀었다는 해석은 가능하다. 다만 인도 물량과 제품 구성에 따라 분기별 변동이 클 수 있으므로 이 한 분기를 장기 정상 마진으로 고정해서는 안 된다.

수주잔고와 현금은 서로 다른 답을 준다

회사는 1분기 지상방산 수주잔고를 약 39조7000억원으로 설명했다. 2분기에는 독립 보도에서 38조3000억원이 제시됐다. 후자는 직접 공시 원표로 재검증되지 않았고, 두 시점 사이의 감소분을 곧바로 매출 인식액으로 볼 수도 없다. 신규 수주, 인도, 계약 변경과 집계 기준을 잇는 조정표가 없기 때문이다. 수주잔고는 일감의 가시성을 보여주지만 현금 유입 시점과 이익률까지 보장하지 않는다.

2025년 영업활동현금흐름이 당기순이익을 웃돈 것은 현금창출력을 볼 때 긍정적인 출발점이다. 동시에 해외 생산과 합작법인, 스마트팩토리에는 선행 투자가 필요하다. 2025년 유상증자로 조달한 2조9188억원은 해외 생산능력, 합작법인, MCS 스마트팩토리 투자 재원으로 배분될 계획이었다. 조달의 완료보다 중요한 것은 실제 집행 속도와 신규 설비가 계약 이행, 생산 효율, 후속 수주로 이어지는가다.

호주 질롱의 장갑차 생산시설은 현지화 전략이 건물로 구현된 사례다. 이곳은 AS9·AS10에 이어 레드백 생산을 시작했고, 현지 생산·시험·도장·MRO 기반으로 활용된다. 완제품을 한국에서 보내는 방식보다 고객 가까이에서 생산하고 정비할 수 있다. 구매국에는 공급망과 산업 참여를 제시하고, 회사에는 후속 정비와 다른 사업 기회를 노릴 거점이 된다.

▲ 넓은 부지에 생산동과 도로가 배치된 호주 질롱 시설의 항공 사진으로, 수출이 현지 생산·시험·MRO 거점 투자로 이어진 모습을 보여준다 — 출처: [Seoul Economic Daily, 2026-03-13](https://en.sedaily.com/finance/2026/03/13/hanwha-aerospace-completes-australia-plant-expansion-begins)

현지 공장의 존재 자체가 성과는 아니다. 약속한 장비를 일정에 맞춰 생산하고 고객 검수를 통과해야 하며, 인도 이후에는 정비 물량을 확보해야 한다. 가동이 본격화되기 전에는 고정비가 먼저 발생할 수 있다. 따라서 해외 거점을 평가할 때는 공장 준공 사진보다 생산 착수, 인도, 후속 계약과 지원 매출이 이어지는 순서를 보는 편이 낫다.

현지화는 국내 공장을 버리는 전략도 아니다. 설계와 핵심 제조, 부품 공급, 해외 조립·시험, 고객 지원이 서로 연결돼야 한다. 국내 거점이 원형을 만들고 해외 시설이 고객 요구에 맞춰 마지막 거리를 좁히는 구조다. 이 연결이 안정적이면 수출 계약은 일회성 선적에서 장기 운영망으로 바뀐다. 연결이 꼬이면 해외 공장은 납기 지연과 비용 증가가 만나는 지점이 된다.

해외 생산 투자와 스마트팩토리 계획은 늘어난 일감을 소화하기 위한 답이지만, 주문의 시간과 설비의 시간은 정확히 일치하지 않는다. 공장은 먼저 지어야 하고 계약은 정치·예산·검수 일정에 따라 움직인다. 대형 수주가 많다는 사실과 설비 투자의 수익률이 높다는 결론 사이에는 실제 생산성과 후속 물량이라는 다리가 필요하다.

2026년 6월 대전사업장 폭발사고 이후 회사는 9개 사업장에서 이틀간 조업을 중단하고 특별 안전점검을 실시했다. 추진제 공정의 무인자동화 방침도 밝혔다. 방산 생산에서 안전은 비용을 줄이기 위해 타협할 항목이 아니다. 사고는 사람을 해칠 뿐 아니라 공정 중단, 납기 지연, 고객 신뢰 저하로 이어질 수 있다.

자동화는 위험 공정에서 작업자를 떼어놓고 공정의 일관성을 높일 수 있는 대응 방향이다. 그러나 방침 발표와 위험 감소는 같은 상태가 아니다. 사고 원인 규명, 설비 변경, 작업 절차와 교육, 재발 여부를 통해 효과가 확인돼야 한다. 수주가 빠르게 쌓이는 시기일수록 증산 압력과 안전 규율이 충돌하지 않도록 관리하는 능력이 중요하다.

사업 포트폴리오가 넓어진 데서 오는 위험도 있다. 지상방산의 생산·인도 주기, 항공엔진의 개발·정비 주기, 우주 프로젝트의 시험 일정, 해양 자회사의 대형 프로젝트가 한 연결 재무제표에 담긴다. 한 부문의 호조가 다른 부문의 지연이나 비용을 가릴 수 있다. 반대로 연결 숫자만 보면 지상방산 제품 하나가 만들어내는 수익성과 현금의 흐름을 놓칠 수 있다.

수출 계약에는 고객국의 예산과 일정, 현지 생산 의무가 따라붙는다. 우주와 무인기 협력에는 개발과 사업화의 불확실성이 남는다. 해외 시설에는 선행 비용이 든다. 이 요소들은 서로 다른 위험처럼 보이지만 결국 하나의 실행 문제로 모인다. 서명한 계약을 안전한 생산, 제때의 검수와 인도, 운용 가능한 지원망으로 바꾸어야 한다.

한화에어로스페이스가 지금 확보한 것은 제품 목록만이 아니다. K9에서 천무와 레드백으로 넓어진 지상 체계, 오래 운용되는 엔진, 누리호에서 쌓은 통합 경험, 해외 생산 거점이 한 조직 안에 놓였다. 이 조합의 값은 발표되는 계약 총액보다 긴 시간에 걸쳐 드러난다. 공장에서 완성된 장비가 고객에게 넘어가고, 다시 부품과 정비 수요로 돌아오는 순환이 끊기지 않을 때 통합의 의미도 비로소 완성된다.