현대차증권

모든 고객이 같은 방식으로 자산을 관리하지는 않는다. 현대차증권의 WM은 고액자산가를 상대하는 대면 프리미어PB센터와 디지털·유선 상담을 병행한다. 여기서 PB는 포트폴리오와 금융상품을 함께 상담하는 프라이빗뱅커를 말한다. 복잡한 상속·세무 문제까지 이 화면 하나로 해결된다고 단정할 근거는 없지만, 고객이 앱에서 정보를 살피다가 상담 인력에게 접근하고 대면 거점으로 이동할 수 있는 경로는 분명하다.

▲ MTS ‘내일’ 화면과 디지털PB센터, 강남 프리미어PB센터 현판을 함께 배치한 서비스 안내 이미지 — 출처: [현대자동차그룹, 2023-10-25](https://www.hyundaimotorgroup.com/ko/story/CONT0000000000118215)

퇴직연금은 이 고객 관계를 더 긴 시간으로 늘린다. 사이버창구에서는 확정기여형인 DC 계좌의 상품과 ETF를 조회하고, 자산진단과 추천 포트폴리오를 확인하며, 보유상품 교체와 디폴트옵션 설정을 처리할 수 있다. 디폴트옵션은 가입자가 별도 운용 지시를 하지 않을 때 미리 정해 둔 방식으로 적립금을 운용하는 장치다. 개인형 퇴직연금인 IRP의 개설도 모바일 접점 안에 들어와 있다.

연금 고객은 매일 매매하지 않아도 정기적으로 자산 상태와 상품 구성을 확인한다. 회사에는 일회성 주문보다 오래 이어지는 접점이 되고, 고객에게는 직장을 옮기거나 은퇴를 준비하는 동안 자산을 한데 관리하는 통로가 된다. DC·IRP 안에서도 상품 선택과 교체가 일어나기 때문에 연금은 별도의 섬이 아니라 금융상품 유통과 자산관리의 기반 사업이다.

▲ 개인형 IRP 가입자격을 확인하고 연간 납입액을 입력하는 ‘내일’ 앱 화면 — 출처: [현대차증권 내일의 연금, 2025-01](https://hmsecpension.com/notices/announcement/67)

다만 기능이 많다는 사실만으로 고객자산이 저절로 쌓이지는 않는다. 주문 화면의 사용성, 상담 응답, 상품 선택의 폭, 연금 운용 경험이 이어져야 같은 고객이 여러 서비스를 함께 쓴다. 현대차증권이 대면 PB를 없애지 않고 디지털·유선 채널과 병행하는 이유도 여기서 읽힌다. 자주 거래하는 고객에게는 속도가 중요하고, 자산구성이 복잡한 고객에게는 설명과 관계가 중요하다. 채널의 역할을 고객에 맞춰 나누되 계좌 관계는 하나로 묶는 방식이다.

개인 앱에서 보이는 거래는 회사 전체의 한 면이다. 현대차증권의 핵심 수익축에는 리테일과 함께 S&T, IB가 놓여 있다. S&T는 채권·파생상품 등을 운용하고 거래하는 세일즈앤트레이딩 부문이다. 고객 주문을 받아 수수료를 얻는 중개와 달리, 보유 포지션의 가격과 금리 변화가 손익에 직접 닿는다. 시장 방향을 잘 맞히는 문제만이 아니라 급격한 가격 변화에도 자본과 위험 한도를 지키는 일이 함께 따라온다.

IB는 기업이 채권을 발행하거나 자금을 조달할 때 인수·주선을 맡고, 프로젝트파이낸싱과 기업금융 거래를 구성한다. 좋은 거래를 발굴해 금융 구조를 짜고 투자자와 자금을 연결하면 수수료와 인수 관련 수익이 생긴다. 반대로 사업 진행이 늦어지거나 차주의 상환 능력이 약해지면 충당금과 자본 부담이 발생할 수 있다. 거래를 성사시키는 능력과 성사된 뒤 위험을 관리하는 능력이 같은 장부에서 만나는 사업이다.

현대자동차그룹 소속이라는 점은 이 부문을 이해하는 중요한 배경이다. 계열사가 발행한 회사채를 인수·중개하는 금융거래가 실제 공시돼 있어 그룹 기업금융 생태계와의 연결은 관찰된다. 다만 계열 거래가 현대차증권 IB 수익에서 차지하는 몫은 공개된 근거만으로 확정할 수 없다. 그룹 간판을 모든 수익의 설명으로 쓰기보다, 실제 계열 거래가 존재하고 그 밖의 기업금융·PF도 별도로 수행한다고 보는 편이 정확하다.

리테일과 S&T, IB의 손익은 같은 방향으로만 움직이지 않는다. 거래량이 늘어 중개수수료가 좋아져도 금리가 빠르게 변하면 채권운용이 흔들릴 수 있다. IB 거래가 재개돼 수수료가 늘어도 과거 거래의 충당금이 뒤늦게 손익을 깎을 수 있다. 반대로 한 부문의 약세를 다른 부문이 완충하기도 한다. 종합증권사라는 말의 실질은 판매상품의 목록보다 서로 다른 시장 변수에 노출된 수익원을 한 자본 안에서 운용한다는 데 있다.

최근 손익은 리테일 회복과 IB 재가동의 효과, 채권운용과 PF 관련 비용이 맞부딪힌 결과다. 연간 연결 실적에서는 수수료와 이자가 모두 의미 있는 수익 기반을 형성했다. 별도 감사재무제표도 흑자를 냈고 적정의견을 받았지만, 연결과 별도는 종속회사 반영 범위가 다르므로 한 줄에서 섞어 비교하면 안 된다.

2025년 말 연결 자산총계는 12조3,964억원, 자본총계는 1조4,433억원이었다. 같은 해 보통주 주당 현금배당 예정액은 370원으로 제시됐다. 배당은 주주총회 문서에 담긴 해당 연도의 예정액이라는 성격까지 함께 읽어야 하며, 이후 연도의 지급 수준을 자동으로 보장하는 숫자는 아니다.

연간 이익을 만든 배경에는 반복 가능한 영업수익과 일회성이 강한 항목이 함께 있었다. 신용평가사는 서울 소재 오피스 투자자산 매각 이익이 손익을 보강했고, DCM과 부동산PF 신규 거래가 다시 움직였다고 해석했다. DCM은 회사채 등 부채성 자본조달을 주선하는 채권자본시장 업무다. 자산 매각 이익은 다음 해에 같은 방식으로 반복된다고 보기 어렵지만, 중개·금융상품·기업금융 영업의 회복은 고객 활동과 거래 파이프라인이 이어지는지를 통해 지속성을 확인할 수 있다.

분기보고서가 제시한 2026년 1분기 영업이익은 313억원, 당기순이익은 252억원이었다. 국내 증시 거래량 호조에 따른 투자중개 수탁수수료 증가와 IB 확대가 개선 요인으로 해석됐다. 금리 급변에 따른 채권운용 부진은 반대쪽에서 이익을 일부 상쇄했다. 거래량이 리테일에 순풍을 불어도 S&T 손익이 같은 속도로 좋아지지는 않는다는 점을 실제 분기에서 보여준 셈이다.

회사가 2026년 7월 30일 게시한 상반기 IR자료와 독립 보도에 따르면, 상반기 연결 지배지분 순이익 잠정치는 593억원으로 전년 동기보다 48.2% 늘었다. 금융상품과 위탁매매 수익 개선이 긍정적이었으나 IB 충당금 261억원과 채권운용 부진이 부담이었다. 이 수치는 정식 반기보고서의 검토 수치와 구별되는 잠정 실적이며, 분기 수치를 상반기 수치에 다시 더해서도 안 된다.

건전성 지표에는 개선과 잔여 부담이 함께 나타났다. 같은 보도에서 PF 익스포저 비율은 30.8%, 순자본비율인 NCR은 561%로 제시됐다. PF 익스포저와 우발채무의 축소는 위험 완화 신호지만, 이미 실행한 거래에서 추가 충당금이 생길 가능성까지 없애지는 않는다. NCR은 위험을 감당할 수 있는 자본 여력을 보는 지표이므로 높은 수치 자체보다 영업 확대와 손실 흡수 과정에서 어느 방향으로 움직이는지가 중요하다.

따라서 최근 회복을 한 가지 표정으로 읽기는 어렵다. 리테일은 시장 거래와 고객자산 유입의 수혜를 받았고 IB도 신규 업무를 재개했다. 동시에 채권운용은 금리 변화에 흔들렸고 PF 관련 비용은 과거 위험이 손익계산서로 넘어오는 통로가 아직 열려 있음을 보여줬다. 이익의 크기뿐 아니라 수수료·이자·운용손익·충당금 사이의 구성이 회복의 질을 결정한다.

현대차증권의 출발은 자동차그룹 편입보다 훨씬 앞선다. 1955년 설립돼 1990년 증시에 상장했고, 2008년 현대자동차그룹에 편입됐다. 2018년에는 지금의 사명으로 바뀌었다. 오래된 증권업 영업기반 위에 그룹 금융계열사라는 현재 정체성이 덧씌워진 역사다.

2025년 말 현대자동차·현대모비스·기아가 가진 지분은 합산 39.82%였다. 같은 시점 임직원은 893명, 영업망은 22개로 제시됐다. 세 신용평가사의 기업신용등급은 모두 AA-(안정적)였다. 이 등급은 당시 신용도에 대한 평가이며, 시장 충격이나 자본·자산건전성 변화와 무관하게 유지되는 보증서는 아니다.

▲ 서울 여의도 현대차증권 본사 건물과 사명이 적힌 입간판 — 출처: [조선비즈, 2025-03-14](https://biz.chosun.com/stock/stock_general/2025/03/14/ISAXCE2GA5DTNKEVNOX2PILDQE/)

그룹 소속은 브랜드와 기업금융 접점을 제공하지만, 증권사의 일상적인 성패는 결국 시장에서 결정된다. 개인 고객은 자동차 구매자가 아니라 거래 조건과 상품, 상담 품질을 비교하는 금융소비자다. 채권·파생 운용은 그룹의 산업 경쟁력보다 금리와 신용스프레드에 민감하다. PF 차주의 상환 능력도 계열 간판으로 대신할 수 없다. 그룹 관계는 출발점과 완충재가 될 수 있어도 각 사업부의 가격 결정과 위험 관리를 면제하지 않는다.

본사 건물에 대한 우선매수권 행사도 이런 정체성이 물리적 공간과 연결되는 장면이다. 회사는 임차인이자 금융회사로서 여의도 거점의 장기 사용 문제를 판단해야 했다. 다만 본사 확보 여부만으로 영업경쟁력이 결정되지는 않는다. 고객이 앱과 연금 창구로 이동하는 가운데 본사는 거래 시스템, 리스크 관리, 기업금융과 지원조직이 모이는 운영 기반이라는 의미가 더 크다.

부동산PF 조정 국면을 거친 증권사의 IB는 신규 거래 규모만으로 평가하기 어렵다. PF는 사업에서 생길 미래 현금흐름을 바탕으로 자금을 조달하는 구조다. 경기가 꺾이거나 분양과 공사가 예상대로 진행되지 않으면 차주 한 곳의 문제가 보증, 대출확약, 투자자산 등 여러 경로로 증권사에 돌아올 수 있다. 장부상 대출만이 아니라 우발채무와 신용보강까지 살펴야 하는 이유다.

신규 거래가 돌아오는 것은 수수료 기반을 회복하는 데 필요하다. 그러나 거래를 많이 만드는 것과 위험조정수익을 높이는 것은 같은 말이 아니다. 심사 단계에서 담보와 사업성을 따지고, 실행 뒤에는 공정과 상환재원을 추적하며, 문제가 보이면 충당금과 자본을 배분해야 한다. 과거 자산을 줄이는 동안 새 거래의 가격을 얼마나 보수적으로 정하느냐도 이후 손익의 진폭을 바꾼다.

국내 증권업 전반에서도 PF 조정 이후 전략의 초점은 단순한 외형 확대에서 자본 효율과 위험 통제로 이동했다. 현대차증권 역시 기업금융과 PF 거래를 재개하는 과정에서 이 공통 과제를 피할 수 없다. 수익성 있는 새 거래가 필요하지만, 기존 익스포저를 정리하는 속도보다 신규 위험이 더 빨리 쌓이면 회복의 기반이 약해진다. 반대로 위험을 전혀 받지 않으면 IB의 수익기회도 줄어든다. 핵심은 위험의 존재가 아니라 가격, 한도, 담보, 회수 가능성을 장기간 관리할 수 있느냐다.

S&T에는 다른 종류의 긴장이 있다. 채권 가격은 금리와 반대로 움직이는 경향이 있어 시장금리가 급변하면 평가·매매손익의 변동성이 커질 수 있다. 신용스프레드가 벌어질 때는 같은 만기의 채권이라도 발행자별 가격 차이가 확대된다. 파생상품은 위험을 조절하는 수단이면서 포지션 관리가 어긋나면 손실 통로가 될 수 있다. IB와 S&T 모두 전문 인력과 자본을 쓰지만, 한쪽은 거래 이후의 신용위험이 길게 남고 다른 쪽은 시장가격이 손익에 빠르게 반영된다는 차이가 있다.

이 때문에 리테일의 역할도 단순한 보조축이 아니다. 안정적으로 쌓인 고객자산과 금융상품 관계는 거래량이 좋은 날의 수수료를 넘어 사업 포트폴리오를 분산한다. 반대로 리테일 호황만 믿고 IB 심사나 채권 포지션의 문제를 가릴 수는 없다. 각 부문의 수익이 서로를 완충하되 위험까지 서로에게 숨기지 않게 만드는 것이 종합증권사 운영의 본체다.

모바일 채널이 커진 뒤 오프라인 점포는 모든 거래를 처리하는 곳에서 설명과 관계가 필요한 고객을 만나는 곳으로 역할이 바뀌고 있다. 현대차증권은 고액자산가가 모인 지역에 PB 거점을 두고, 일반적인 조회와 주문은 디지털 채널로 옮기는 고객 세분화 방식을 택했다. 점포 수의 많고 적음보다 어느 지역에서 어떤 상담을 제공하는지가 중요해진 배경이다.

부산지점이 해운대 마린시티로 이전한 사례는 이 변화를 눈에 보이게 한다. 공개된 사진에는 개방형 판매창구보다 상담과 브랜드 경험을 강조한 실내가 담겼다. 회사는 이전 지역의 자산관리 수요에 맞춰 영업공간을 재편했다고 설명했다. 사진만으로 실제 고객 구성이나 계약 성과를 판단할 수는 없지만, 점포를 고액자산가 상담 거점으로 다시 배치하려는 방향은 확인된다.

▲ 유리 상담실과 브랜드 벽면이 보이는 해운대 마린시티 부산지점 내부 — 출처: [한국경제, 2025-11-11](https://www.hankyung.com/article/2025111167526)

이런 점포는 앱과 경쟁하기보다 앱이 처리하기 어려운 순간을 맡는다. 고객은 모바일에서 잔고와 상품을 확인하고, 필요하면 유선·영상 상담을 거쳐 대면 PB를 찾을 수 있다. 대면 상담에서 정한 자산배분도 이후에는 MTS와 연금 창구에서 계속 확인한다. 디지털과 오프라인을 별개 사업으로 나누면 중복 비용처럼 보이지만, 고객 여정으로 연결하면 서로 다른 난도의 업무를 분담하는 채널이 된다.

그렇다고 점포가 많을수록 좋은 것은 아니다. 임차료와 인력비를 감당하려면 거래 실행보다 깊은 상담과 장기 자산관계에서 역할을 만들어야 한다. 디지털 PB가 충분히 해결할 수 있는 요청까지 고비용 공간으로 가져오면 효율이 낮아진다. 반대로 모든 고객을 화면으로 밀어내면 설명이 필요한 상품과 고액자산가 관계에서 경쟁력이 약해질 수 있다. 현대차증권의 채널 전략은 ‘점포냐 앱이냐’의 선택보다 어떤 고객 문제를 어느 접점에서 풀 것인지에 달려 있다.

2026년 7월 공개된 ‘HAI 1.0’은 고객에게 판매하는 투자상품이 아니라 임직원을 위한 업무지원 AI 플랫폼이다. 따라서 지금 확인되는 의미는 새 매출원이 아니라 내부 업무의 검색·작성·지원 방식을 바꾸려는 운영 투자에 있다. 이를 외부 고객용 로보어드바이저나 독립 사업으로 확대했다고 볼 근거는 아직 없다.

증권사 내부에는 공시, 상품 안내, 시장자료, 심사 문서처럼 빠르게 찾고 정리해야 하는 정보가 많다. 사내 AI가 이런 업무를 보조하면 직원이 자료를 찾는 동선은 짧아질 수 있다. 다만 금융업의 최종 판단에는 정보의 최신성, 접근권한, 기록 관리와 책임 소재가 따라붙는다. 플랫폼을 열었다는 발표보다 실제 업무 절차 안에서 검증과 승인 단계를 어떻게 유지하는지가 더 중요한 이유다.

이 장면은 현대차증권의 디지털화가 고객 앱에만 머물지 않는다는 점을 보여준다. 바깥에서는 ‘내일’이 주문, 포트폴리오, 상담, 연금을 한 화면에 모으고, 안쪽에서는 사내 플랫폼이 직원의 정보 접근을 지원한다. 두 흐름이 제대로 맞물리면 고객 문의에 답하고 상품과 위험을 확인하는 시간이 줄어들 수 있다. 반대로 내부 통제가 따라오지 못하면 화면이 편리해져도 금융회사의 신뢰 비용은 커진다.

현대차증권이 쌓아 온 사업은 화려한 단일 제품보다 연결부에서 모습을 드러낸다. 개인의 주문은 금융상품과 PB 상담으로 이어지고, 연금 계좌는 관계의 시간을 늘린다. 기업 쪽에서는 채권과 PF 거래가 수익기회를 만들지만 심사와 충당금이 그 수익의 질을 가른다. 그룹의 기업금융 접점, 여의도 본사, 지역 PB 거점, 모바일 화면과 사내 AI는 각각 다른 공간에 있지만 결국 같은 자본과 통제 체계 위에서 움직인다. 이 회사의 현재 모습은 앱 하나나 그룹 간판 하나보다, 거래의 속도와 자산관리의 긴 시간, 위험을 받는 영업과 그 위험을 기록하는 운영을 얼마나 매끄럽게 이어 놓느냐에서 가장 선명해진다.