CJ씨푸드

삼호어묵은 완제품만 보아도 용도가 바로 떠오르는 제품이다. 사각 어묵은 국이나 볶음에 넣는 재료로 사용할 수 있도록 포장돼 있고, 내용물이 보이는 공식 이미지도 이 익숙한 형태를 전면에 내세운다. 브랜드가 오래됐다는 사실보다 중요한 것은 소비자가 제품의 쓰임을 길게 학습할 필요가 없다는 점이다. 냉장 코너에서 구입한 뒤 가정식의 한 재료로 이어지는 장면이 분명하다.

▲ 사각 어묵의 형태와 포장 안 내용물을 함께 보여 주는 삼호어묵 제품 — 출처: CJ씨푸드, 날짜 미상

회사는 이 익숙함을 조리 편의로 확장해 왔다. 출시 사례로 확인되는 삼호어묵 어묵국은 어묵과 육수, 건더기를 한 용기에 담아 전자레인지로 약 4분 조리하는 냉장 가정간편식이었다. 어묵을 별도 재료로 사서 국물을 만들기보다 한 끼 메뉴에 가까운 형태로 재구성한 것이다. 다만 이는 2019년 당시의 출시 사례이며, 현재까지 같은 제품이 계속 판매되거나 지금의 매출에 기여한다는 의미는 아니다.

생선구이는 수산제품의 또 다른 사용 장면을 만든다. CJ 공식몰은 비비고 순살 생선구이를 조리 없이 먹거나 간단히 데워 먹을 수 있는 간편식 제품군으로 제시한다. 생선을 손질하고 굽는 과정 대신 포장된 완제품과 접시에 담긴 결과물을 함께 보여 준다. 여기서 회사가 파는 것은 생선 원물보다 가공이 끝난 한 접시에 가깝다.

▲ 포장 제품을 열어 가정식 한 접시로 옮기는 순살 고등어구이의 사용 장면 — 출처: CJ 더마켓, 날짜 미상

김은 같은 편의성을 다른 방향으로 밀어낸다. 조미된 김은 바로 먹을 수 있다는 점에서 간편하고, 김스낵은 아예 반찬이라는 자리에서 빠져나와 간식 봉지 안으로 들어간다. 어묵국과 생선구이가 조리 시간을 줄이는 제품이라면 김스낵은 섭취 상황 자체를 바꾼 사례다. 수산과 김을 묶는 공통어는 해산물보다 가공과 편의에 더 가깝다.

이 차이는 제품을 보는 순서도 바꾼다. 삼호어묵은 오랜 브랜드와 익숙한 조리법이 구매를 돕는다. 생선구이는 손질과 조리를 줄인 결과물이 앞에 선다. 김스낵은 원료가 김이라는 설명과 함께 과자처럼 먹는 새로운 형태가 중요해진다. 한 회사의 매대가 전통적인 식재료, 가정간편식, 간식 사이를 오가는 셈이다.

공장에서 완성된 제품은 CJ제일제당 판매망, 할인점·체인점·편의점·대리점, 단체급식·특판, 수출 경로로 나간다. 이 가운데 CJ제일제당은 지분 46.52%를 보유한 최대주주이면서 핵심 판매처다. 소유 관계와 영업 관계가 한 지점에서 겹친다.

이 구조는 CJ씨푸드의 매출을 읽는 가장 중요한 배경이다. 소비자가 비비고나 삼호 브랜드 제품을 매장에서 집어 들더라도, CJ씨푸드의 거래 상대와 판매 경로에서는 CJ제일제당의 비중이 압도적이다. 2025년 CJ제일제당 대상 매출 비중은 88.6%였다. 내수 판매 가운데 CJ제일제당과 할인점·체인점·CVS·대리점 경로가 74.0%, 단체급식·특판이 10.9%였고 수출은 15.1%였다.

계열망은 제품이 시장으로 나가는 넓은 통로를 제공한다. CJ씨푸드가 원료를 매입하고 생산을 맡는 동안, 판매는 계열 유통 역량과 연결된다. 신제품의 포장에 CJ의 식품 브랜드가 전면에 서는 장면도 이 구조 안에서 이해할 수 있다. 제조 현장과 소비자 접점이 서로 다른 법인에 걸쳐 있다는 뜻이다.

반대편에는 고객 집중이 있다. 핵심 거래처의 주문 조건이나 판매량 변화가 공장 가동과 매출에 빠르게 전달될 수 있다. 이는 계열 관계 자체가 곧 불리하다는 말이 아니다. 다만 매출처가 넓게 분산된 독립 식품회사와 같은 방식으로 해석하기 어렵다는 뜻이다. 계열 유통망의 힘과 단일 거래 상대에 대한 의존은 따로 떼기 힘든 한 구조의 양면이다.

회사는 CJ제일제당과 2026년 1월 1일부터 12월 31일까지 적용되는 1,481억원 규모의 국내 상품거래계약을 체결했다. 공시된 계약은 연중 거래의 틀과 규모를 보여 주지만, 계약금액 전체가 그대로 인식 매출이 되거나 특정 마진을 보장하는 것은 아니다. 확정 수주잔고와도 성격이 다르다. 실제 성과는 기간 중 납품량과 판매 조건, 원가가 함께 결정한다.

그래서 이 회사에서 매출의 경로는 비교적 선명하지만 이익의 경로는 한 단계 더 복잡하다. 주문이 생산으로 이어져도 연육이나 원초 가격, 판매가격, 물량에 따라 남는 몫이 달라진다. 유통망이 제품을 움직이는 엔진이라면, 원료와 판매 조건은 그 엔진이 얼마를 남기는지 정하는 계기판이다.

제조 거점은 성남·이천·김포·부안의 네 사업장이다. 공시상 국내에서 원료를 매입해 가공한다는 큰 틀은 같지만, 공개된 현장을 보면 수산제품과 김 제품의 생산 언어가 뚜렷하게 갈린다.

성남의 배합과 성형

성남 생산현장에 관한 회사 채용공고는 어묵과 생선구이의 배합·가공, 성형기 운영을 주요 업무로 제시한다. 원료와 부재료를 정해진 형태의 제품으로 만드는 과정이 생산직 업무의 중심에 놓인다. 소비자가 보는 사각 어묵이나 포장 생선구이 뒤에는 원료 투입과 설비 운전, 제품 형태를 만드는 작업이 이어져 있다.

공고에는 설비의 CIP 유지보수도 포함돼 있다. CIP는 생산설비의 세정 체계를 가리키는 현장 용어다. 완제품 사진에는 드러나지 않지만 식품 생산라인을 계속 운전하려면 가공 장비뿐 아니라 세정 관련 설비도 함께 관리해야 한다. 성남 현장은 브랜드 상품을 물리적으로 만들어 내는 공장인 동시에 설비 운영의 연속성이 필요한 생산기지다.

이천의 굽기와 검사

이천은 김과 김스낵 생산기지로 확인된다. 공개된 현장 보도는 원초가 제품이 되기까지 이물을 제거하고, 굽고, 조미하고, 검사한 뒤 포장하는 흐름을 소개한다. 김은 얇고 단순해 보이지만 공장에서는 여러 공정과 컨베이어를 차례로 통과한다.

▲ 작업자가 컨베이어 위 김스낵 생산 상태를 살피는 이천공장 내부 — 출처: 뉴데일리, 2024-03-14

현장 사진에는 방진복을 갖춰 입은 작업자와 길게 놓인 생산설비, 컨베이어 위를 이동하는 제품이 함께 보인다. 김스낵이 공식몰의 매끈한 포장에 들어가기 전, 조미와 로스팅 상태를 사람이 설비 곁에서 확인하는 장면이다. 간식형 제품이라는 가벼운 인상과 달리 생산 기반은 전형적인 식품 제조라인이다.

검사와 포장은 제품을 소비자 단위로 바꾸는 마지막 구간이다. 원초를 구웠다는 사실만으로는 매대에 올릴 상품이 되지 않는다. 조미된 결과물을 확인하고 일정한 단위로 포장해야 판매망에 실을 수 있다. 이천공장은 김 원재료와 비비고 포장 사이를 연결하는 물리적 고리다.

▲ 산자락 앞에 자리한 CJ씨푸드 이천공장 건물과 주변 전경 — 출처: 뉴데일리, 2024-03-14

성남과 이천의 대비는 회사의 두 사업이 손익만 다르게 움직이는 것이 아니라 생산 단계부터 서로 다른 리듬을 가진다는 점을 보여 준다. 수산은 배합과 가공, 성형설비가 중심에 있고 김은 선별과 굽기, 조미, 검사, 포장이 이어진다. 본사 차원에서는 하나의 식품 포트폴리오지만 공장 바닥에서는 원료와 설비, 작업의 순서가 갈라진다.

김포와 부안도 공시된 사업장에 포함되지만, 공개된 근거만으로 각 거점에 특정 제품이나 세부 공정을 배정할 수는 없다. 확인되는 범위에서 선명한 것은 성남의 수산 생산업무와 이천의 김·김스낵 라인이다. 공장 이름만 보고 나머지 거점의 역할까지 채워 넣는 것보다, 공개된 두 현장에서 실제 공정의 차이를 읽는 편이 정확하다.

회사는 1976년 설립됐다. 1985년 삼호어묵 출시가 수산제품의 브랜드 기반을 만들었고, 2012년에는 김 사업을 확장했다. 2023년에는 삼해상사 지분 100%를 인수하며 김 사업을 연결 자회사 구조로 끌어들였다. 현재 연결대상 종속회사는 삼해상사 한 곳이다.

이 연혁은 기존 어묵회사가 갑자기 김 제품 하나를 추가한 이야기가 아니다. 어묵을 중심으로 쌓아 온 수산 가공의 역사 위에 김 생산기반과 별도 법인이 더해진 과정이다. 삼호어묵은 회사의 오래된 얼굴이고, 김은 사업 구성과 연결 범위를 바꾼 축이다. 지금의 CJ씨푸드는 이 두 시간이 포개진 결과다.

삼해상사 인수 뒤에도 자본 투입이 이어졌다. CJ씨푸드는 2024년 삼해상사에 80억원을 출자했다. 보도된 목적은 김 제조 경쟁력과 재무구조 강화였다. 자회사에 자금을 넣었다는 사실은 김 사업을 주변 제품으로만 보지 않았다는 신호지만, 출자 목적과 실제 수익성 개선은 구분해야 한다.

김 사업의 존재감은 포장 제품의 수를 늘리는 데서 그치지 않는다. 연결재무제표에는 삼해상사의 매출과 손익이 함께 들어오고, 이천 생산라인의 가동은 원초 가격과 김 제품 판매 조건에 연결된다. 인수는 제품 포트폴리오와 공장, 자회사 손익을 동시에 회사 안으로 들인 사건이었다.

반대로 삼호어묵의 긴 역사는 자동으로 높은 수익을 보장하지 않는다. 익숙한 브랜드라도 원재료 가격이 오르고 판매가격이나 물량이 이를 따라가지 못하면 손익은 나빠질 수 있다. 오래된 수산 기반과 확장된 김 기반은 서로 다른 강점을 갖지만, 어느 한쪽의 이름값이 다른 쪽의 경제성을 대신 설명해 주지는 않는다.

2025년 감사·확정 연결 실적은 매출 1,921.18억원, 영업손실 9.10억원, 순이익 28.27억원이었다. 외부감사인은 연결과 별도 재무제표 모두에 적정 의견을 냈다. 매출은 발생했지만 본업의 영업단에서는 적자로 돌아섰고, 순이익은 흑자를 남긴 모습이다.

연간 손익을 부문별로 나누면 온도 차가 더 뚜렷하다. 2025년 매출 비중은 수산 59.5%, 김 40.5%였다. 수산 부문은 30.72억원의 영업손실을 냈고 김 부문은 21.62억원의 영업이익을 기록했다. 김의 흑자가 수산의 손실을 일부 흡수했지만 전사 영업적자를 막을 만큼 크지는 않았다.

회사가 공시한 적자 전환의 원인은 원가 부담과 판매량 감소다. 수산 쪽에서는 가격 관계가 특히 불리했다. 2025년 어묵 평균 판매가격이 약 6% 하락한 반면 주요 원료인 연육 가격은 12% 올랐다. 김의 원료인 원초 가격도 17% 상승했다. 완제품 가격이 내려가고 핵심 원료 가격이 오르는 조합은 판매할수록 남는 폭을 압박한다.

생산설비가 놀아서 생긴 문제로만 보기도 어렵다. 2025년 국내 사업장의 생산능력은 23,286톤이었고 수산 가동률은 110.63%, 김 가동률은 60.18%였다. 수산 가동률은 산정된 생산능력을 웃돌았지만 수산 부문은 적자였다. 높은 가동 자체보다 판매가격과 원가, 판매량이 함께 맞아야 이익이 난다는 사례다. 이 수치는 해당 기간의 생산실적을 능력 대비로 계산한 운영지표이며 미래의 생산능력이나 가동률을 예고하지 않는다.

2026년 1분기 연결 매출은 전년 동기보다 4.6% 증가했지만 영업손실은 이어지고 확대됐다. 부문 매출은 수산 327.15억원, 김 222.35억원이었다. 수산 가동률은 109.48%, 김 가동률은 69.18%로 집계됐다. 전년도와 마찬가지로 생산라인의 움직임만으로 전사 이익 회복을 설명하기는 어려웠다.

가격 환경에는 변화도 있었다. 같은 분기 어묵 평균 판매가격은 약 4%, 김 평균 판매가격은 3% 상승했다. 연육 평균 가격은 3% 하락한 반면 원초 가격은 2% 올랐다. 어묵은 판매가격과 연육 가격의 방향이 전년도보다 우호적으로 움직였지만, 해당 분기 수산과 연결 영업손실이 남았다는 결과까지 함께 봐야 한다. 가격 한두 항목의 개선이 즉시 흑자로 이어진 것은 아니다.

연결 자회사 삼해상사는 같은 분기 매출 105.36억원과 순손실 3.85억원을 기록했다. 김 부문이 앞선 연간 실적에서 전사 손실을 완충했더라도 자회사 단위의 매출이 곧 순이익으로 남는 구조는 아니었다. 인수와 출자를 통해 넓힌 김 기반도 분기별 비용과 판매 조건 속에서 검증받는다.

재무 조달 측면에서는 1분기 말 연결 기준 미상환 사모 기업어음 200억원이 있었다. 기업어음은 회사가 단기 자금을 조달하기 위해 발행하는 채무성 증권이다. 따라서 영업손익뿐 아니라 만기 구조와 상환 재원을 함께 봐야 하는 항목이지만, 공시된 잔액 하나만으로 유동성 위기나 재무 여유를 단정할 수는 없다.

가장 최근인 2026년 2분기 잠정 실적에서는 영업손실이 1분기의 약 15억원에서 약 6억원으로 줄었다. 순손익은 약 7억원 흑자로 돌아섰다. 다만 영업손실이 축소된 것이지 분기 영업흑자에 도달한 것은 아니다. 또한 이는 반기 확정·검토 재무제표가 아니라 8월 11일 공시된 잠정치다.

실적 회복의 조건은 이미 숫자 안에 드러나 있다. 수산은 높은 가동을 실제 영업이익으로 바꾸려면 원가와 판매가격, 물량의 조합이 정상화돼야 한다. 김은 전사 손실을 완충했던 흑자 기여를 이어 가는 동시에 원초 가격과 자회사 손익을 관리해야 한다. 최근 분기의 손실 축소는 방향의 변화로 읽을 수 있지만, 턴어라운드라는 이름을 붙이려면 영업단의 흑자가 확인돼야 한다.

CJ씨푸드의 제품은 소비자 눈앞에서 자연스럽게 한 식탁에 모인다. 어묵은 국이나 볶음의 재료가 되고, 순살 생선구이는 데워 먹는 한 접시가 되며, 김은 반찬과 간식 사이를 오간다. 브랜드와 사용 장면만 보면 서로 보완적인 포트폴리오다.

공장 안으로 들어가면 결이 달라진다. 성남에서는 배합과 성형설비가 움직이고, 이천에서는 김이 선별·굽기·조미·검사·포장 단계를 지난다. 원료 가격도 따로 움직인다. 수산의 높은 가동이 이익을 보장하지 않았고, 김의 흑자가 회사 전체의 적자를 모두 메우지도 못했다. 한 회사의 두 제품군을 같은 잣대로 읽기 어려운 이유다.

계열 유통망 역시 단순한 장점이나 약점으로 정리되지 않는다. 최대주주가 핵심 판매처이기 때문에 생산과 판매를 잇는 경로는 선명하다. 동시에 실적은 그 거래 관계의 물량과 조건에 크게 노출된다. 제품을 잘 만드는 문제와 어떤 조건으로 얼마나 판매하느냐는 분리돼 있지 않다.

그래서 회사의 변화는 화려한 신제품 하나보다 두 생산체계의 손익이 어떻게 맞물리는지에서 더 잘 보인다. 삼호어묵이 만든 오랜 수산 기반 위에 김 공장과 삼해상사가 올라섰고, 김스낵과 생선구이는 식탁의 범위를 넓혔다. 이제 이 조합의 완성도는 제품 수가 아니라 공장에서 나온 물량이 영업이익으로 남는 과정에서 드러난다. 포장지 앞면에는 하나의 식품 브랜드가 보이지만, 그 뒤에서는 어묵과 김이 여전히 서로 다른 계산서를 쓰고 있다.