GS리테일

GS25는 소비자에게 가장 자주 노출되는 간판이지만, 회사 관점에서는 매장 하나보다 가맹망 전체가 더 중요한 단위다. 본부가 상품을 기획·조달해 공급하고 점포 운영 체계를 제공하면, 가맹점은 각 생활권에서 판매를 수행한다. 따라서 매출 확대와 이익 확대가 언제나 같은 속도로 움직이지 않는다. 판매가 늘어도 상품 원가, 판촉, 물류, 점포 지원과 일회성 비용이 함께 움직일 수 있기 때문이다.

점포 안에서는 작은 공간을 여러 용도로 쓴다. 접촉시트의 실제 카운터에는 CAFE25, BREADIQUE, WINE25 Bar 표지가 나란히 보인다. 편의점이 포장식품을 진열하는 곳을 넘어 커피·즉석식품·주류 같은 구매 목적을 한 계산대로 모으는 장면이다. 특정 상품군의 성과를 사진만으로 단정할 수는 없지만, 제한된 면적 안에서 방문 이유를 늘리려는 포맷은 분명히 읽힌다.

와인25플러스는 온라인 주문과 오프라인 점포의 역할 분담을 보여준다. 고객은 약 5,000종의 주류 가운데 상품을 주문하고 지정한 GS25나 GS THE FRESH에서 수령한다. 매장은 판매 공간이면서 수령 거점이 된다. 고객에게는 재고를 찾아 여러 점포를 돌 필요를 줄여주고, 회사에는 앱의 탐색 기능과 전국 생활권 점포망을 한 거래에 함께 투입할 기회를 준다.

점포는 민간 소비만 받는 공간도 아니다. 공공기관이나 자활사업 기관과 결합한 내일스토어 사례에서는 편의점 운영이 직무훈련·일자리와 연결된다. 이것이 전체 점포의 표준 수익모델이라는 뜻은 아니다. 다만 표준화된 상품 공급과 운영 체계가 서로 다른 파트너에게 이식될 수 있다는 점을 보여주는 현장이다.

▲ 인천시청 내 GS25 개점 행사와 매장 전경으로, 점포 운영이 공공기관·일자리 파트너와 결합한 사례 — 출처: [인천투데이, 2024-04-24](https://www.incheontoday.com/news/articleView.html?idxno=245095)

편의점 경쟁에서 화려한 신상품 하나는 눈에 잘 띄지만, 지속적인 성과는 기존점 판매와 점포당 생산성에서 나온다. 독립 비교보도는 2025년 GS리테일이 매출 규모에서 앞선 반면 BGF리테일은 수익성과 점포 수에서 우위였다고 평가했다. GS25에는 출점 자체뿐 아니라 상품, 판촉, 퀵커머스와 가맹점 수익의 균형이 경쟁 조건인 셈이다.

GS THE FRESH는 생활권 가까이에서 신선식품과 생필품을 파는 슈퍼마켓 포맷이다. 편의점보다 장바구니가 크고, 홈쇼핑보다 구매와 수령 사이의 거리가 짧다. 채소·과일·육류·냉장식품처럼 진열 상태와 회전이 중요한 상품을 다루기 때문에 고객이 보는 매장의 충실도와 뒤편의 재고 운영이 바로 붙어 있다.

▲ GS THE FRESH 입구와 신선식품·냉장 진열이 이어진 매장 내부 — 출처: [파이낸셜뉴스, 2024-03-06](https://www.fnnews.com/news/202403061755266411)

슈퍼의 역할은 매장 방문에만 한정되지 않는다. 우리동네GS에서 고객이 재고를 확인하고 배달이나 픽업을 고르면, 점포는 온라인 주문을 처리하는 근거리 물류 거점이 된다. 대형 물류센터에서 모든 주문을 먼 거리로 보내는 그림과 다르다. 이미 생활권에 놓인 매장의 상품과 인력을 디지털 주문에 연결하는 방식이다.

이 구조에서는 매출 증가만큼 주문 한 건을 처리하는 비용과 점포 운영의 복잡성이 중요하다. 매장 고객을 응대하면서 온라인 주문 상품도 찾아 포장해야 하기 때문이다. 반대로 재고 정보가 정확하고 주문 동선이 잘 설계되면, 점포가 가진 거리상의 이점을 새로운 주문으로 바꿀 수 있다. 신선식품을 직접 보고 사는 고객과 빠른 수령을 원하는 고객을 같은 재고로 상대한다는 것이 GS THE FRESH의 기회이자 운영 숙제다.

▲ 과일 진열과 녹색 사인 시스템이 맞닿은 GS THE FRESH 출입구 — 출처: [TOBE Creative, 2025](https://tobecreative.co.kr/gs-the-fresh)

GS SHOP은 TV홈쇼핑만을 가리키는 이름이 아니다. 인터넷과 모바일, 데이터홈쇼핑, 라이브커머스를 함께 운영하며 방송 콘텐츠와 디지털 판매를 결합한다. 고객에게 상품의 쓰임을 설명하고 시연한 뒤 주문으로 연결하는 오래된 홈쇼핑 문법 위에, 검색·추천·재구매 알림 같은 디지털 접점이 포개졌다.

방송 판매에는 상품을 골라 편성하고, 진행자와 촬영 인력을 배치하고, 화면 안에서 특징을 전달하고, 주문과 배송을 처리하는 연쇄 작업이 필요하다. 한 상품의 판매는 단순한 선반 진열보다 콘텐츠 제작에 가깝다. 중소 제조사나 지역 상품 공급자에게는 이 제작·송출 체계가 넓은 고객에게 닿는 유통 인프라가 될 수 있다.

▲ GS샵 스튜디오에서 진행자와 촬영 인력이 전복 상품 방송을 제작하는 현장 — 출처: [연합뉴스, 2025-07-28](https://www.yna.co.kr/view/AKR20250728024900030)

2026년 1월 정식으로 연 ‘AI BI’는 생성형 AI 기반 분석 시스템이다. 상품·고객·채널·배송 데이터를 분석해 방송 시간, 상품 구성, 재구매 시점 등을 제안하는 용도로 소개됐다. 여기서 AI의 의미는 멋진 대화 화면보다 편성 담당자와 상품기획자가 더 빨리 판단하도록 돕는 데 있다. 추천이 실제 판매와 재구매로 연결되고, 사람이 하던 분석 시간을 줄일 때 운영 도구가 된다.

검색·추천 시스템의 기반도 바뀌고 있다. 카카오엔터프라이즈는 GS샵 시스템의 클라우드 전환 뒤 월평균 비용이 35% 줄고 모델 실험 수가 40% 늘었다고 발표했다. 다만 이는 파트너사가 밝힌 해당 시스템의 효과다. 곧바로 GS리테일 전체 이익이 같은 비율로 늘었다고 읽을 수는 없다. 더 많은 실험을 낮은 비용으로 수행할 여건이 생겼다는 정도가 적절한 경계다.

우리동네GS 앱은 GS25와 GS THE FRESH를 하나의 고객 접점으로 묶는다. 재고조회, 배달·픽업, QR결제, 택배와 예약 서비스를 제공해 매장에 도착하기 전의 탐색과 결제를 점포 운영에 연결한다. 앱이 별도 온라인몰로만 움직이는 것이 아니라 오프라인 점포의 재고와 수령 능력을 호출한다는 점이 핵심이다.

고객 여정은 ‘검색—주문—수령’으로 나뉜다. 재고조회는 헛걸음을 줄이고, 픽업은 점포의 위치를 수령 편의로 바꾸며, 배달은 방문하기 어려운 주문까지 점포의 판매 범위에 넣는다. QR결제와 예약은 다시 앱 안에 거래 기록을 남긴다. 이렇게 쌓인 접점은 편의점, 슈퍼, 디지털 서비스가 서로 고객을 넘겨줄 수 있는 기반이 된다.

마지막 1.5km는 우딜이 맡을 수 있다. 우딜은 성인이 별도 장비 없이 반경 1.5km 안의 GS25·GS THE FRESH 주문을 배달하고 주간 단위로 정산받는 파트너 모델이다. 회사가 모든 배달 인력을 직접 고용하는 구조와도, 외부 플랫폼에 주문부터 배송까지 전부 맡기는 구조와도 다르다. 주문과 점포는 GS리테일의 생활권 안에 두고, 실제 이동은 근거리 파트너에게 연결한다.

이 연결이 늘수록 정확성이 중요해진다. 앱에는 있다고 표시된 상품이 점포에 없거나, 주문 처리 때문에 매장 업무가 꼬이면 디지털 편의가 곧바로 현장 불편으로 바뀐다. 반대로 재고와 준비 시간이 맞아떨어지면 기존 점포망은 신규 물류 거점을 짓지 않고도 고객 가까이에서 주문을 처리하는 자산이 된다. 앱 가입자 수보다 더 깊게 봐야 할 것은 조회가 주문으로, 주문이 문제없는 수령으로 이어지는 비율이다.

2025년 연결 매출은 11조9,574억원, 영업이익은 2,921억원이었다. 회사 실적자료 기준 영업이익은 전년보다 14.1% 증가했고 영업이익률은 2.4%였다. 큰 매출 기반에 비해 이익률은 얇다. 유통업에서는 매출 몇 퍼센트의 변화보다 상품 원가, 판촉비, 물류비와 점포 비용을 얼마나 세밀하게 통제하느냐가 손익을 크게 흔든다는 숫자다. 같은 해 영업활동현금흐름은 9,386억원으로 제시됐다.

2025년 4분기에는 부문별 온도 차가 있었다. 회사는 편의점의 기존점 성장이 있었지만 일회성 비용 영향으로 편의점 영업이익이 감소했고, 슈퍼·홈쇼핑·개발사업은 개선됐다고 설명했다. 연간 이익 증가만 보면 가려지는 부분이다. 핵심 축 가운데 가장 큰 편의점이 비용에 민감한 반면 다른 부문의 회복이 합산 실적을 받쳤다.

2026년 1분기에는 매출 2조8,548.76억원, 영업이익 582.74억원으로 전년동기보다 각각 3.8%, 39.4% 증가했다. 지배주주순이익은 430.62억원이었다. 부문 매출은 편의점 2조863억원, 슈퍼 4,534억원, 홈쇼핑 2,620억원이었다. 편의점이 외형의 중심이라는 점은 분명하지만, 영업이익은 편의점 213억원, 슈퍼 121억원, 홈쇼핑 297억원으로 세 핵심 부문 모두 전년동기보다 늘었다. 홈쇼핑이 매출 규모보다 이익 기여에서 더 크게 보이는 구성이다.

홈쇼핑의 1분기 취급액은 9,118억원으로 전년동기보다 5.3% 감소했지만 순매출은 1.6% 증가했다. 취급액은 채널을 거쳐 거래된 상품 규모이고, 순매출은 회사가 회계상 매출로 인식한 금액이어서 두 지표가 같은 방향으로 움직일 필요는 없다. 상품 구성과 수익 인식 방식이 달라지면 거래 규모가 줄어도 순매출은 늘 수 있다.

디지털 주문의 현재 작동 여부도 같은 분기에서 확인된다. 회사 자료상 슈퍼 퀵커머스 매출은 전년동기보다 54.7% 성장했고, GS ALL·GS Pay 누적 가입자는 2,344만명이었다. 전자는 점포 기반 빠른 배송이 실제 거래로 이어졌다는 운영지표이고, 후자는 여러 접점을 묶을 수 있는 고객 기반의 크기다. 다만 가입자 누계만으로 이용 빈도나 수익성을 알 수 없고, 퀵커머스의 높은 성장률도 출발 규모와 주문 처리비를 함께 봐야 한다.

인도네시아 슈퍼와 퍼스프 사업중단, 어바웃펫 지분 매각 관련 손익은 2025년에 중단영업으로 재분류됐다. 계속사업의 흐름을 비교할 때 과거 숫자의 표시가 달라질 수 있다는 뜻이다. 외형 축소처럼 보이는 변화와 핵심 사업의 실제 영업 변화를 구분할 필요가 있다.

조사 기준일인 2026년 8월 12일에는 2분기 실제 실적을 확인된 회사 발표로 대체할 수 없다. 시장 전망도 한 방향이 아니었다. 5월 증권사 자료는 매출 3조998억원·영업이익 1,083억원을, 7월 보도에 인용된 전망은 매출 3조1,628억원·영업이익 1,011억원을 제시했다. 숫자의 차이는 전망일과 가정이 다른 결과이며, 확정 실적으로 섞어 읽어서는 안 된다.

오늘의 세 축은 처음부터 한 몸이었던 것이 아니다. GS홈쇼핑은 2021년 7월 GS리테일에 흡수합병됐다. 이 합병으로 오프라인 점포망을 가진 유통사 안에 방송·모바일 판매 역량이 들어왔다. 편의점 계산대와 홈쇼핑 스튜디오가 같은 회사의 자산이 된 역사적 전환이다.

통합의 논리는 고객과 상품 데이터를 공유하고 채널을 넘나드는 데 있지만, 조직을 합쳤다고 자동으로 시너지가 생기지는 않는다. 편의점의 짧은 구매 주기, 슈퍼의 신선식품 운영, 홈쇼핑의 편성·콘텐츠 제작은 서로 다른 리듬으로 움직인다. 공통 회원·결제·물류가 각 현장의 결정을 빠르게 해줄 때 통합의 가치가 드러난다.

2024년에는 파르나스호텔과 후레쉬미트를 인적분할했다. 호텔과 식육가공 사업을 떼어낸 뒤 회사의 윤곽은 생활권 유통 세 축에 더 가까워졌다. 2025년에는 일부 해외·반려동물 관련 사업까지 중단영업 또는 지분 매각의 형태로 정리됐다. 사업의 수를 무작정 늘리는 단계에서, 남은 채널의 생산성과 연결을 더 선명하게 따지는 단계로 이동한 모습이다.

이 이력은 GS리테일을 평가하는 기준도 바꾼다. 과거의 복합 사업 포트폴리오보다 GS25 기존점, 슈퍼 운영, GS SHOP의 상품·채널 효율, 공통 앱과 물류가 만들어내는 결과가 더 직접적인 판단 재료가 된다. 합병이 넓힌 범위와 분할이 좁힌 경계가 지금의 사업 구조를 함께 만들었다.

회사는 2026년 기업가치 제고 방향으로 수익성 기반 성장, 자본 효율성 제고, AI·디지털 도구 투자와 비핵심 자산 재편을 제시했다. 이는 달성된 성과가 아니라 경영 방향이다. 이미 진행된 분할·매각과 새로 도입한 AI 분석 도구를 보면 방향의 재료는 존재하지만, 그 가치가 확인되는 곳은 결국 점포와 방송 편성의 단위 경제성이다.

낙관적으로 보면 GS리테일은 생활권 점포, 신선식품, 방송 콘텐츠, 앱, 결제와 근거리 배송 파트너를 한 회사 안에서 연결할 수 있다. 재고를 찾은 고객이 가까운 점포에서 받고, 방송으로 발견한 상품을 모바일에서 다시 구매하며, 분석 시스템이 다음 편성과 재구매 시점을 제안하는 흐름이다. 서로 다른 채널을 보유한 비용이 고객 접점을 넓히는 자산으로 바뀌는 경로다.

반대편에는 복잡성의 비용이 있다. 편의점은 강한 동종 경쟁 속에서 기존점 판매와 가맹점 수익을 지켜야 하고, 슈퍼는 신선식품과 온라인 주문을 동시에 처리해야 한다. 홈쇼핑은 거래 규모뿐 아니라 수익성 있는 상품 구성과 디지털 전환을 증명해야 한다. 공통 앱과 데이터 시스템도 현장의 재고가 부정확하면 멋진 간판에 그친다.

그래서 이 회사의 변화는 거대한 신사업 발표보다 일상적인 장면에서 먼저 나타난다. GS25 계산대 위의 복수 브랜드, GS THE FRESH 입구의 신선식품, GS SHOP 스튜디오의 카메라, 앱에서 선택하는 픽업 버튼이 같은 운영 체계 안에서 덜 충돌하고 더 자주 거래로 이어지는지에 달려 있다. 합병과 분할을 거쳐 남은 GS리테일의 정체성은 넓은 사업 목록이 아니라, 서로 다른 생활권 채널을 한 번 더 효율적으로 돌리는 능력에 가까워졌다.