HLB글로벌

미디어커머스는 콘텐츠와 마케팅으로 자사몰 같은 전자상거래 플랫폼에 고객을 유입한 뒤 소비자에게 직접 판매하는 D2C, 즉 소비자 직접판매 구조다. 전통적인 도매 유통에서는 제조사와 소비자 사이에 여러 유통 단계가 놓일 수 있지만, 이 구조에서는 브랜드가 상품 설명과 판매 화면을 직접 관리한다. 제품을 알리는 장면과 주문을 받는 장소가 가까이 붙어 있다는 것이 특징이다.

스파알 공식몰은 마사지기를, 카밈 공식몰은 차량 관리용품을 판매하며 두 사이트 모두 HLB글로벌 서울지점을 사업자로 표시한다. 브랜드 이름만 보면 서로 관련 없어 보이지만 법적 판매 주체와 온라인 운영의 중심은 연결돼 있다. 이는 HLB글로벌이 소비재 브랜드에 단순 투자한 것과 직접 판매망을 운영하는 것의 차이를 보여준다. 상품을 고르고 페이지를 구성하며 결제를 받는 과정이 상장사 본체의 사업 영역 안에 들어온다.

▲ 모델이 집 안에서 스파알 무선 마사지기를 머리에 대고 사용하는 장면. 제품의 형태보다 사용 순간을 먼저 보여주는 콘텐츠 판매 방식을 드러낸다 — 출처: 더파워, 2025-09-24

제품 단독 사진과 사용 장면은 역할이 다르다. 전자는 헤드와 손잡이처럼 구매 전에 살펴볼 대상을 보여주고, 후자는 소비자가 자신의 생활에 제품을 대입하도록 돕는다. 첨부된 홈케어 사진에서도 복잡한 기술 설명보다 사람이 기기를 쓰는 순간이 먼저 들어온다. 이것이 실제 판매량을 증명하지는 않지만, 미디어커머스가 무엇을 매개로 고객에게 접근하는지는 잘 보여준다. 콘텐츠가 상품 설명서이자 매장 입구로 기능하는 셈이다.

이 구조의 장점과 부담은 같은 지점에서 생긴다. 브랜드가 고객에게 직접 말할 수 있는 대신, 노출이 실제 방문과 주문으로 이어져야 한다. 공식몰이 존재한다는 사실만으로 고객 충성도나 판매 효율을 알 수는 없다. 콘텐츠를 많이 만들었다는 사실도 수익성을 보장하지 않는다. 상품별 매출총이익, 광고 집행, 반품과 판촉 등 구체적인 경제성이 합쳐져야 최종 손익이 된다. HLB글로벌의 경우 실제 공시는 미디어커머스가 가장 큰 매출 축임을 보여주지만, 회사 전체가 아직 영업흑자를 내는 단계에는 도달하지 못했다.

카밈이 자동차 경주팀을 후원한 사례는 온라인 브랜드가 생활 장면을 넓히는 방식도 보여준다. 차량 관리용품을 모터스포츠 이미지와 연결하면 상품 페이지 밖에서도 브랜드 맥락을 만들 수 있다. 다만 대회 입상과 후원 노출은 마케팅 활동의 확인 근거이지, 판매 증가나 신규 고객 확보를 곧바로 입증하는 지표는 아니다. 미디어커머스의 성패는 화제 자체보다 화제가 주문과 이익으로 얼마나 남는지에서 갈린다.

프레시코의 잼과 시럽은 온라인몰의 완제품과 다른 길을 간다. 과일 원료를 가공한 뒤 식품·유제품·아이스크림·베이커리 업체에 B2B로 납품한다. 소비자가 최종 제품에서 프레시코 이름을 보지 못하더라도, 고객사가 만드는 식품 안에 원료나 중간재로 들어갈 수 있는 사업이다. 판매 상대와 사용 장면이 기업이라는 점에서 스파알·카밈의 직접판매와 구별된다.

2022년 공개된 논산 공장 현장에는 스테인리스 혼합 설비와 촘촘한 배관, 원료와 내용물을 옮기는 생산라인이 보인다. 당시 보도는 과일 원료 가공에서 배합, 살균, 충전으로 이어지는 잼 생산 과정을 소개했다. 질소를 충전한 아셉틱 컨테이너에 담아 보관·출하하는 장면도 전했다. 아셉틱은 내용물이 외부 오염에 노출되지 않도록 다루는 무균 충전 방식을 가리킨다. 여기서는 기술 용어 자체보다, 끓인 잼을 소매용 병에 바로 담는 것이 아니라 기업 고객에게 넘길 형태로 처리한다는 점이 중요하다.

▲ 스테인리스 탱크와 배관이 이어진 프레시코 잼 공장의 2022년 생산 현장. 온라인 소비재와 달리 식품 원료 매출이 물리적 공정을 거친다는 점을 보여준다 — 출처: 뉴스핌, 2022-12-27

공정의 흐름을 따라가면 돈의 경로도 이해하기 쉽다. 과일을 들여와 고객이 요구하는 형태의 잼이나 시럽으로 가공하고, 생산·충전한 물량을 식품업체에 납품하면서 매출이 생긴다. 고객사는 이를 자사 제품의 맛이나 구성에 맞춰 사용한다. D2C가 한 명의 소비자를 결제창으로 데려오는 사업이라면, 이쪽은 기업 주문을 생산 일정과 출하로 바꾸는 사업이다. 광고 이미지보다 설비와 품질 관리, 납품 관계가 앞에 놓인다.

다만 사진과 보도의 시점을 현재와 섞어서는 안 된다. 공개된 현장은 당시 공장의 공정 사례를 보여줄 뿐, 그때 언급된 고객과 처리 물량이 지금도 그대로 유지된다는 뜻은 아니다. 현재 생산능력과 가동 상황은 최신 분기 공시로 따로 확인할 수 있다. 과거 사진이 주는 가장 확실한 정보는 프레시코의 식품 사업이 이름뿐인 포트폴리오가 아니라 탱크·배관·충전으로 이어지는 생산 현장을 갖고 있었다는 사실이다.

B2B 식품은 브랜드 노출이 적어 미디어커머스보다 조용해 보이기 쉽다. 하지만 회사 전체를 이해할 때는 이 조용한 매출의 성격을 빼놓을 수 없다. 식품업체의 주문과 공장 가동은 소비자 광고와 다른 리듬으로 움직이며, HLB글로벌은 두 운영 방식을 연결 실적 안에서 동시에 관리한다. 사업 다각화가 실제 완충 효과를 내는지는 각 부문의 수익성이 공개돼야 판단할 수 있지만, 고객과 생산 방식이 분산돼 있다는 점 자체는 분명하다.

코아바이오의 콤부차에는 두 개의 출구가 있다. 하나는 다른 브랜드의 요구에 맞춰 제품을 개발·생산하는 ODM이다. 다른 하나는 자체 브랜드 아임얼라이브를 소비자에게 파는 길이다. 같은 생산 기반에서 기업 고객과 개인 고객을 모두 상대하므로, 프레시코의 B2B 성격과 미디어커머스의 D2C 성격이 한 사업 안에서 겹친다.

자체 브랜드 쪽에서는 제품 구성이 고객 접점을 구체화한다. 아임얼라이브 공식몰은 병 콤부차와 젤리 상품을 제시하고, 정기배송과 행사 판매도 운영한다. 정기배송은 한 번의 구매로 끝나는 판매와 달리 반복 주문을 설계하는 방식이고, 행사 판매는 가격이나 구성을 달리해 구매 계기를 만드는 방식이다. 이것들이 실제 재구매율을 알려주지는 않지만, 브랜드가 소비자와 직접 거래하기 위해 어떤 판매 장치를 두었는지는 확인할 수 있다.

▲ 파인애플 그림, 분말 스틱과 얼음잔을 함께 배치한 아임얼라이브 콤부차 유통 상품 이미지. 발효음료가 병뿐 아니라 휴대형 상품으로 제시되는 장면이다 — 출처: Groceryeshop, 날짜 미상

기업 고객을 향한 출구는 소비자 눈에 덜 보인다. 2023년 보도에서는 자체 브랜드 판매와 함께 이디야·할리스 대상 OEM 공급 사례가 소개됐다. OEM은 주문한 회사의 상표로 제품을 생산해 주는 방식이다. 이 사례는 코아바이오가 카페 브랜드의 공급망에 들어간 적이 있다는 역사적 장면으로는 유효하다. 다만 당시 계약이 현재까지 이어지는지, 지금 어느 정도 매출을 만드는지는 확인되지 않았다.

두 출구가 있다는 것은 생산한 콤부차를 활용할 선택지가 둘이라는 뜻이지, 어느 쪽이 더 높은 이익을 남긴다는 뜻은 아니다. 자체 브랜드는 소비자 인지도와 판매 운영이 필요하고, ODM은 기업 고객의 주문과 생산 관계가 중요하다. 브랜드 상품이 눈에 잘 띈다고 해서 공장 경제성을 대표하지 않으며, 납품 사례가 있다고 해서 설비가 충분히 활용된다고 볼 수도 없다. 이 구분은 음료 생산라인의 낮은 가동률을 읽을 때 특히 중요하다.

오늘의 사업 구성이 자리 잡은 분기점은 2023년 티아이코퍼레이션 합병이다. HLB글로벌은 이 합병으로 미디어커머스 부문을 신설했고, 자원개발에 무게를 두던 구조에서 소비재와 리테일 중심으로 사업축을 옮겼다. 스파알과 카밈의 판매 주체가 상장사 본체로 연결되고, 식음료와 화장품 종속회사가 함께 묶인 현재 모습은 이 전환 뒤에 만들어졌다.

과거 사업은 단지 비중이 줄어든 데서 그치지 않았다. 회사는 2025년 6월 자원개발 사업부문의 영업중단을 결의했고, 골재사업부를 매각예정으로 분류했다. 이는 새 사업을 하나 더 얹은 다각화와 다르다. 기존 축을 정리하면서 상장사의 정체성을 생활소비재 쪽으로 옮기는 구조 변화다. 과거 자원 가격이나 골재 영업을 현재 핵심 실적의 설명 변수로 그대로 가져오면 회사의 실제 방향을 놓치게 된다.

전환 이후의 포트폴리오는 완전히 한 가지 색으로 통일되지는 않았다. 직접 판매하는 마사지기와 차량용품, 공장에서 가공하는 잼·시럽, 자체 브랜드와 수탁생산을 병행하는 콤부차, 여러 유통 경로를 쓰는 화장품이 공존한다. 공통점은 생활소비재와 유통에 닿아 있다는 것이고, 차이는 고객과 생산자산의 위치다. 회사 이름보다 각 상품이 누구에게 어떤 경로로 팔리는지를 먼저 보는 편이 현재 사업을 정확히 설명한다.

HLB라이프케어의 디지털헬스케어와 기타 바이오 부문도 연결 범위에 들어 있지만, 최신 분기까지 매출이 없었다. 따라서 그룹 이름에서 연상되는 바이오 기대를 현재 핵심 매출과 같은 선에 놓기는 어렵다. 이 부문은 상용 매출을 확인한 뒤 비중을 평가해야 하며, 지금의 영업 기반은 미디어커머스와 식음료·화장품에서 찾아야 한다.

이 역사는 손익의 해석에도 기준선을 준다. 자원개발을 접었다는 사실만으로 소비재 전환이 완성되는 것은 아니다. 새 포트폴리오가 매출을 늘리는 동시에 광고비와 원가, 공장 가동을 감당하고 이익을 남겨야 경제적 전환도 마무리된다. 사업의 표지판은 이미 바뀌었지만 수익 구조는 아직 그 표지판을 따라 안정됐다고 말하기 어렵다.

연간 매출은 늘었지만 영업마진은 후퇴했다

2025년 확정 연결 매출은 1,002.86억원, 영업손실은 98.83억원, 당기순손실은 89.09억원이다. 연결 감사의견은 적정이었다. 주주총회에서 재무제표가 승인됐으므로 잠정치가 아니라 감사와 승인 절차를 거친 연간 숫자다.

매출은 전년보다 약 7.9% 증가했지만 영업손실은 22.5억원에서 98.8억원으로 크게 늘었다. 영업마진도 약 -2.4%에서 -9.9%로 내려갔다. 외형 확대가 고정비와 판매비 부담을 흡수하지 못한 해였다는 뜻이다. 회사가 보도를 통해 제시한 배경은 환율 상승에 따른 원가 증가와 이커머스 경쟁 대응을 위한 광고비 증가였다. 이는 회사의 설명이며, 어느 요인이 손실 확대분을 얼마나 차지했는지는 공개된 부문별 비용만으로 나누기 어렵다.

2026년 1분기에도 연결 매출 266.71억원에 영업손실 25.11억원이 발생했다. 계산상 영업마진은 약 -9.4%로, 연간 손실 구조가 분기 초에 곧바로 해소되지는 않았다. 당기순손실은 18.15억원이었다. 8월 12일 기준 확인된 최신 직접 재무보고서는 이 분기보고서이므로, 아직 확인되지 않은 반기 숫자를 매출 추세나 흑자 전환의 근거로 대신할 수 없다.

매출 구성과 생산라인은 서로 다른 신호를 보낸다

1분기 제품별 매출은 미디어커머스 167.35억원으로 전체의 62.7%를 차지했다. 식품·음료는 77.53억원, 29.1%였고 화장품은 20.52억원, 7.7%였다. 패션잡화는 1.30억원, 0.5%였다. 현재 연결 외형을 주도하는 것은 미디어커머스이고, 식품·음료가 두 번째 축을 이룬다는 사업 지도가 숫자로도 확인된다.

생산지표에서는 식품과 음료가 정반대의 모습을 보였다. 공시상 연간 생산능력은 식품 7,000톤, 음료 1,679만400병이다. 같은 기간 식품 라인의 가동률은 약 112~113%였지만 음료 3개 라인은 각각 31%, 0%, 3%였다. 식품 쪽은 공시 기준 생산능력을 웃도는 가동을 기록한 반면, 음료 쪽에는 사용되지 않거나 낮게 쓰인 설비가 상당했다.

이 수치를 억지로 하나의 인과로 묶을 필요는 없다. 식품과 음료는 제품, 고객, 생산단위가 다르다. 식품 라인의 높은 가동이 음료 라인의 부진을 일으켰다는 근거도 없고, 미디어커머스 매출 비중이 음료 가동률을 직접 설명한다는 연결도 없다. 다만 연결회사 안에서 한쪽 생산자산은 빽빽하게 돌아가고 다른 쪽은 여유가 크다는 관찰은 가능하다. 특히 ODM과 자체 브랜드를 병행하는 음료 사업에서는 주문 확보와 설비 활용이 함께 개선되는지가 수익성 판단에 중요하다.

실적의 핵심 긴장은 명료하다. 회사는 매출 천억원 선을 넘겼고 소비재 중심의 외형도 형성했지만, 그 과정에서 손실의 폭이 더 커졌다. 미디어커머스의 판매 성장, 식품 라인의 가동, 음료 설비의 활용은 같은 연결 손익으로 모이되 각기 다른 문제를 말한다. 매출액 하나만으로 전환의 성공을 선언하기 어려운 이유다.

회사가 2026년 3월 IR에서 제시한 다음 그림은 AI 머천다이징, 초소량 테스트, 개인화 콘텐츠, 시니어 헬스케어 데이터 플랫폼이다. 머천다이징은 어떤 상품을 골라 어떤 구성과 가격, 화면으로 판매할지 설계하는 활동이다. 여기에 AI를 붙인 구상은 제품 탐색과 콘텐츠 운영을 더 데이터 중심으로 바꾸겠다는 방향으로 읽힌다. 초소량 테스트는 큰 물량을 먼저 걸기보다 작은 규모로 시장 반응을 확인한다는 전략 표현이다.

미래 항목의 근거 단계는 한 번에 구분해 둘 필요가 있다.

AI 전략은 기존 미디어커머스와 접점이 있다. HLB글로벌은 이미 콘텐츠로 고객을 자사몰에 유입해 직접 판매하고 있으므로, 상품 선정과 콘텐츠 개인화를 개선하겠다는 방향은 현재 사업 문법의 연장선에 놓인다. 반면 시니어 헬스케어 데이터 플랫폼은 데이터 축적, 서비스 형태, 고객과 수익모델이 확인돼야 기존 소매업과의 연결 강도를 평가할 수 있다. 같은 IR에 실렸어도 두 구상의 현재 사업과의 거리는 다르다.

카밈의 현대 N 페스티벌 레이싱팀 후원은 지금 실행된 마케팅 사례다. 브랜드가 자동차 관리용품의 사용 맥락을 경기와 운전 문화로 확장했다는 점은 확인된다. 후원팀의 입상도 보도됐다. 그러나 노출과 성과를 매출로 바꾸는 과정은 별개다. 행사 이후 자사몰 유입이나 주문, 반복 구매가 공개되지 않은 상태에서 후원 자체를 사업 성과로 계산할 수는 없다.

사업 확장 구상 옆에는 자금의 시간표도 놓여 있다. 독립 보도는 2026년 3월 말 기준 미상환 전환사채가 209억원이고, 같은 해 9월과 12월에 풋옵션 행사가 가능하다고 전했다. 풋옵션은 채권자가 정해진 조건과 시점에 조기상환을 요구할 수 있는 권리다. 8월 12일 현재 실제 행사 여부는 미래의 공시 사항이므로, 핵심은 보도된 금액만 보고 상환을 단정하는 것이 아니라 행사 규모와 회사의 대응 재원을 함께 확인하는 데 있다.

이 시간표는 AI나 헬스케어 전략의 매력과는 다른 층위의 문제다. 새 전략은 사업의 확장 가능성을 말하고, 전환사채는 그 전략을 추진하는 회사의 유동성 관리에 영향을 줄 수 있다. 소비재 전환이 손익 개선으로 이어지기 전에는 성장 구상과 자금 부담이 같은 경영 자원을 놓고 만날 수 있다. 그래서 미래 사업은 발표된 명칭의 신선함보다 실제 상품, 고객, 매출, 자금 집행으로 이어지는 순서를 따라 읽는 편이 정확하다.

HLB글로벌을 한 장면으로만 대표하기는 어렵다. 서울지점이 사업자로 표시된 공식몰에서는 마사지기와 차량 관리용품의 주문을 받는다. 식품 자회사에서는 기업 고객에게 갈 잼과 시럽을 생산한다. 콤부차는 자체 브랜드와 수탁생산이라는 두 길로 나가고, 화장품은 소매·납품·수출 채널을 넘나든다. 이 회사의 실체는 브랜드 목록보다 이 서로 다른 거래 방식의 결합에 있다.

결합이 곧 시너지를 뜻하지는 않는다. 온라인에서 빠르게 상품을 시험하는 능력은 공장의 낮은 가동률을 자동으로 해결하지 못한다. 공장이 바쁘게 돈다고 해서 미디어커머스의 광고 효율이 좋아지는 것도 아니다. 다만 각각의 장면이 연결 손익에서 만난다는 점은 분명하다. 콘텐츠 운영은 주문과 마진으로, B2B 관계는 생산과 출하로, 브랜드 확장은 재구매와 채널 성과로 번역돼야 한다.

팬의 언어로는 다양한 소비재와 새 전략이 먼저 보이고, 회의적인 시선에는 계속된 손실과 자금 부담이 크게 잡힐 수 있다. 어느 쪽이든 회사의 실제 사업 경계를 넘어가면 설명력이 약해진다. 그룹의 바이오 뉴스가 현재 매출의 대용물이 될 수 없고, 과거 자원개발의 이미지가 지금의 핵심 사업을 대신할 수도 없다. 확인되는 중심은 미디어커머스, 식음료 생산, 화장품 유통이다.

2022년 공장 사진의 배관과 최근 공식몰의 결제창 사이에는 HLB글로벌이 지나온 변화가 놓여 있다. 자원개발을 정리한 뒤 회사는 소비자의 클릭과 기업 고객의 발주를 같은 연결회사 안에서 받는 구조를 만들었다. 이제 이 회사의 정체성을 굳히는 것은 새로운 이름을 더 붙이는 일이 아니라, 이미 확보한 판매 경로와 생산자산을 손실 없이 이어 붙이는 운영이다. 붉은 마사지기 헤드에서 시작한 이야기가 결국 공장 가동과 연결 손익으로 돌아오는 이유도 여기에 있다.