KT&G

궐련에서는 담배 한 갑이 거래의 완결 단위다. KT&G는 국내 판매뿐 아니라 수출, 해외법인과 지사의 직접 판매, 현지 공장 생산을 병행한다. 수출만 늘리면 한국 공장에서 만든 제품을 해외 유통업자에게 넘기는 데 머물 수 있다. 현지법인과 생산기지가 붙으면 회사가 해당 시장의 판매·재고·생산을 더 가까이에서 운영하게 된다. 대신 공장 가동률과 현지 유통 실행이라는 과제가 새로 생긴다.

NGP에서는 소비의 입구와 반복구매가 분리된다. 먼저 릴 기기를 보급하고, 사용자가 그 기기에 맞는 전용 스틱을 계속 구매하도록 연결한다. 기기 판매량만으로 사업의 질을 판단하기 어려운 이유다. 설치된 기기가 실제 사용으로 이어지는지, 전용 스틱 판매가 함께 커지는지가 더 중요하다. 회사는 릴 솔리드, 릴 하이브리드, 릴 에이블로 플랫폼을 넓혀 왔으며 릴 에이블은 하나의 기기와 전용 스틱을 결합한 제품군이다.

건강기능식품의 접점은 더 넓다. 정관장 제품은 국내 매장과 온라인에서 팔리고, 해외에서는 현지법인·부티크·대형 소매점·전자상거래 채널을 거친다. KGC는 미국 채널의 예로 Amazon, Costco, Natural Market 등을 제시한다. 이 사업에서는 공장에서 완제품을 만드는 것만큼 어느 채널에 어떤 재고를 놓는지가 중요하다. 중국 유통재고 조정이 해외 판매에 영향을 줄 수 있는 것도 이 때문이다.

세 사업을 한데 묶어 주는 것은 ‘브랜드 제품을 반복 판매한다’는 점이다. 반대로 생산설비와 유통 방식은 거의 공유되지 않는다. 담배의 현지공장, 릴의 기기·스틱 결합, 정관장의 원료 가공과 매장망은 각자 다른 운영 능력을 요구한다. 복합사업의 장점은 한 축이 주춤할 때 다른 축이 보완할 가능성이다. 단점은 세 축의 성장률을 단순 합산해 회사 전체의 체질 개선으로 오인하기 쉽다는 데 있다.

NGP는 ‘차세대 제품(Next Generation Products)’의 약자다. KT&G가 다루는 핵심 형태는 담배를 태우지 않고 가열해 에어로졸을 만드는 HNB다. 미국 FDA는 HNB를 일반 궐련 및 전자담배와 구분해 설명하지만, 어떤 담배제품도 안전하지 않으며 니코틴의 중독성과 독성·발암물질 문제는 남는다고 명시한다. ‘연기가 덜 보인다’는 소비 장면과 ‘안전하다’는 판단은 같은 말이 아니다.

▲ 릴 에이블 프리미엄과 기본 모델이 나란히 놓인 모습으로, 기기가 전용 스틱 소비의 입구가 되는 제품 구조를 보여준다 — 출처: [이투데이 / KT&G 제공, 2022-11-09](https://www.etoday.co.kr/news/view/2190638)

릴의 제품사는 기기 형태를 늘려 온 과정이다. 2017년 릴 솔리드, 2018년 릴 하이브리드, 2022년 릴 에이블이 이어졌다. 여기서 기기는 눈에 잘 띄는 하드웨어지만 경제적 관찰의 초점은 전용 스틱이다. 기기가 팔린 뒤 사용되지 않으면 일회성 매출에 그친다. 반대로 기기 기반이 활성화되면 소비 빈도에 따라 스틱 판매가 반복된다.

이 때문에 NGP에서는 세 가지 층위를 구분해야 한다. 첫째는 기기의 판매와 보급, 둘째는 기기에 맞는 스틱의 공급, 셋째는 국가별 판매·규제 환경이다. 신제품 공개만으로 세 층위가 모두 움직였다고 볼 수 없다. 기기 경쟁력은 스틱 공급과 실제 반복구매를 만나야 사업 성과가 된다.

국내에서 HNB가 담배시장의 의미 있는 일부로 성장했다는 점은 릴의 기반을 설명한다. 회사 분기보고서는 2026년 1분기 말 국내 HNB 시장이 전체 국내 담배시장의 약 25%라고 기재했다. 다만 시장이 커졌다는 사실과 한 회사가 그 성장을 독점한다는 주장은 다르다. 기기 선택과 전용 스틱 판매가 맞물리는 경쟁이므로 점유율, 기기 기반, 스틱 성장의 방향을 함께 봐야 한다.

건강 논쟁도 사업 바깥의 각주가 아니다. 담배제품의 특성상 제품 설명, 규제, 판매 가능 국가와 소비자 인식에 직접 닿는다. NGP가 궐련을 대체하는 속도만큼이나, 회사가 제품의 위해성을 어떤 언어로 다루고 각국 규제에 맞춰 유통하는지가 플랫폼의 경계를 정한다.

KT&G는 해외궐련 사업을 17개 현지법인·지사와 140개국 운영 기반 위에서 전개한다고 설명한다. 숫자가 넓은 판매망을 보여준다면, 공장은 사업의 깊이를 보여준다. 제품을 한국에서 보내는 단계에서 현지 생산으로 넘어가면 물류와 재고, 제품 공급을 시장 가까이에서 운영할 수 있다. 동시에 고정비를 감당할 판매량과 생산 안정성이 필요해진다.

▲ 생산설비 사이로 포장 상자가 적재된 인도네시아 공장 내부로, 해외 판매가 실제 제조·포장 작업으로 이어지는 현장을 보여준다 — 출처: [전자신문, 2021-01-07](https://www.etnews.com/tools/image_popup.html?v=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)

카자흐스탄 공장은 현지화 전략이 물리적 자산으로 바뀐 사례다. KT&G는 2025년 알마티 지역에 5만2,000㎡ 규모, 3개 생산라인, 연 45억 개비 생산능력을 갖춘 공장을 열었다. 연합뉴스는 이를 회사의 네 번째 해외 담배공장으로 보도했다. 준공은 생산능력이 생겼다는 뜻이지 그 능력이 곧바로 모두 판매됐다는 뜻은 아니다. 이후의 관찰 대상은 생산량과 판매망이 함께 채워지는 속도다.

인도네시아는 이미 생산 현장을 운영해 온 시장인 동시에 추가 투자가 거론된 곳이다. 2023년 발표된 동자바 신규 제조공장 계획은 2026년 가동을 목표로 한 동남아 수출 허브로 제시됐다. 다만 2026년 8월 12일 기준 제공된 공시와 발표에서는 실제 상업가동, 가동률, 매출 기여가 확인되지 않는다. 계획 발표와 공장 전경, 상업 생산의 확인은 서로 다른 단계다.

▲ 여러 생산동이 이어진 인도네시아 제조시설 전경으로, 현지 생산 전략이 상당한 부지와 설비를 요구한다는 점을 보여준다 — 출처: [KT&G / PR Newswire, 2023-09-11](https://www.prnewswire.com/apac/news-releases/ktg-and-the-indonesian-ministry-of-investment-jointly-conduct-investment-support-ceremony-for-ktgs-new-manufacturing-plant-construction-in-indonesia-301923155.html)

해외공장은 수출 물량을 옮겨 담는 그릇에 그치지 않는다. 직접사업의 범위를 넓히고 생산과 판매의 거리를 좁히는 수단이다. 그러나 공장 수나 명목 생산능력만 세면 전략의 절반만 보게 된다. 현지법인이 유통을 확보하고, 공장이 안정적으로 돌며, 생산된 제품이 재고가 아니라 판매로 이어져야 비로소 해외 현지화가 완성된다.

2025년 확정 연결 매출은 6조5,796억원, 영업이익은 1조3,495억원, 당기순이익은 1조944억원이었다. 단순 계산한 영업이익률은 약 20.5%다. 매출 구성은 담배 66.4%, 건강기능식품 17.3%, 부동산 10.8%, 기타 5.5%였다. 회사가 세 핵심사업을 강조하더라도 당장의 손익 무게중심은 담배에 있다는 점이 선명하다.

1분기에는 연결 매출 1조7,036억원, 영업이익 3,645.37억원을 기록했다. 전년동기 대비 각각 14.3%, 27.7% 증가해 이익이 매출보다 빠르게 늘었다. 회사는 해외궐련 매출 5,596억원과 해당 사업 영업이익의 56.1% 증가를 제시했고, NGP 매출은 2,410억원으로 51.5% 늘었다고 설명했다. NGP 증가에는 국내외 성장뿐 아니라 전년 공급망 이슈의 기저효과도 포함됐다.

2분기 발표치는 연결 매출 1조7,016억원, 영업이익 4,145억원, 순이익 3,621억원이다. 매출 규모는 1분기와 비슷했지만 단순 계산한 영업이익률은 24.4%로 높아졌다. 다만 이는 2026년 8월 6일 공개된 회사 IR 기준이며 외부감사가 완료된 확정 수치는 아니다.

부문 차이는 더 크다. 2분기 담배 부문은 매출 1조2,185억원과 영업이익 3,825억원을 발표했다. 계산상 영업이익률은 약 31.4%다. 건강기능식품은 매출 2,238억원, 영업이익 100억원으로 약 4.5%다. 브랜드를 함께 보유한 소비재 회사라도 두 부문의 이익 기여도는 같은 무게가 아니다.

해외궐련은 2분기 매출 5,577억원으로 전년동기 대비 18.9% 늘었고, 회사 발표상 이익은 45.6% 증가했다. NGP 매출은 2,427억원으로 약 23.8% 성장했다. 국내에서는 2026년 상반기 궐련 점유율 67.9%, NGP 점유율 48.2%를 회사가 제시했다. 국내 기반을 유지하는 동안 해외궐련과 NGP가 성장 속도를 보탠 모양새다.

건강기능식품은 채널별 온도 차가 있었다. 회사는 2분기 KGC 국내 매출이 1,742억원으로 7.8% 늘었지만, 중국 유통재고 조정으로 해외 매출은 496억원으로 감소했다고 설명했다. 제품 수요와 유통 단계의 재고가 분리돼 움직일 수 있음을 보여주는 사례다. 해외 매출이 줄었다는 숫자만으로 최종 소비 감소를 전부 설명할 수도, 재고 조정이라는 표현만으로 문제를 지워 버릴 수도 없다.

현금흐름과 주주환원도 함께 살펴볼 수 있다. 회사 IR상 2분기 연결 영업현금흐름은 7,655억원, 유형자산 취득은 2,171억원이다. 2026년 중간배당은 주당 2,000원으로 전년 1,400원보다 600원 인상됐다. 제공된 자료는 담배 부문의 높은 이익 기여와 배당 인상을 각각 보여주지만, 둘 사이의 인과관계까지 확인하지는 않는다.

회사는 연간 매출 성장 가이던스를 종전 3~5%에서 5~7%로, 영업이익 성장 가이던스를 6~8%에서 10~13%로 높였다. 상향의 근거는 상반기 흐름이지만 가이던스는 경영진 전망이다. 확정된 상반기 판매와 남은 기간의 예상치를 한 줄의 성장률로 섞어 읽지 않는 것이 중요하다.

정관장은 담배와 소비 이유가 다르지만 KT&G 안에서는 또 하나의 브랜드 반복구매 사업이다. KGC는 중국·대만·미국·일본 등에 현지법인을 두고, 시장별로 온라인몰과 소매 제휴채널을 활용한다. 제품이 국경을 넘는 것만으로 해외사업이 끝나는 것이 아니라 현지 매장 진열, 전자상거래 노출, 재고 회전이 차례로 연결돼야 한다.

▲ 중국 KGC 법인의 정관장 부티크 내부로, 홍삼 제품이 해외 소비자와 만나는 오프라인 판매 접점을 보여준다 — 출처: [Korea Ginseng Corporation, 날짜 미상](https://www.kgc.co.kr/en/intro/global-kgc/overseas-corporation.do)

매장은 브랜드를 보여주는 쇼윈도지만 매출의 전부는 아니다. 미국처럼 Amazon과 Costco 등 외부 플랫폼을 함께 쓰는 시장에서는 정관장 자체 채널과 대형 유통망이 병존한다. 자체 매장은 제품 설명과 브랜드 경험을 통제하기 쉽고, 제휴채널은 더 넓은 소비자 접점을 제공한다. 어느 쪽이든 판매 이후 재주문과 재고 관리가 뒤따라야 한다.

정관장 사업을 담배 부문의 단순한 완충재로 보는 것도 조심해야 한다. 건강기능식품은 별도의 원료·생산공정·법인·유통망을 가진 독립적인 사업축이다. 반면 이익 규모에서는 담배와 큰 차이가 난다. 따라서 정관장의 전략적 의미는 ‘담배가 아닌 매출’이라는 분류보다, 해외에서 브랜드 유통을 얼마나 안정적으로 반복할 수 있느냐에 달려 있다.

중국 재고 조정 사례는 이 사업을 읽는 요령을 잘 보여준다. 공장 출고, 현지법인 매출, 소매점 재고, 최종 소비는 같은 시점에 같은 속도로 움직이지 않는다. 한 분기의 해외 판매가 유통재고 조정으로 흔들릴 수 있다는 것은 채널이 약하다는 단정도, 소비가 견조하다는 면죄부도 아니다. 후속 기간에 재고가 정상화되고 출고와 소비가 다시 맞물리는지가 설명을 완성한다.

KT&G의 제조 기반은 서로 닮지 않은 두 공급망을 품는다. 담배 쪽에는 국내외 잎담배 공급사, 농가, 엽연초생산협동조합과 파트너사가 연결된다. 회사는 국내산 잎담배를 전량 구매한다고 설명한다. 이는 원료 조달이 단순한 국제상품 구매만으로 구성되지 않으며 국내 농가와 조직화된 관계를 포함한다는 뜻이다.

건강기능식품 쪽에서는 수삼이 공장에 들어온 뒤 추출·농축·배합·충전·살균·포장 과정을 거친다. KGC 원주공장은 이 공정과 자동물류 기능을 수행하며 홍삼정 에브리타임, 화애락, 홍삼톤 등 휴대용 파우치 제품을 생산한다고 설명한다.

▲ 검사대에 수삼 시료가 놓인 원주공장 현장으로, 홍삼 제품의 출발점이 원료 입고와 확인 과정임을 보여준다 — 출처: [KGC인삼공사, 날짜 미상·2026-08-12 접속](https://www.kgc.co.kr/rnd/factory/wonju-factory.do)

수삼에서 휴대용 파우치까지 이어지는 흐름은 정관장 브랜드의 물리적 기반이다. 소비자는 매장 선반에서 작은 포장을 만나지만, 그 뒤에는 원료 입고에서 가공·살균·포장까지 이어지는 긴 제조 단계가 있다. 브랜드 신뢰가 광고만으로 만들어지는 것이 아니라 공정의 반복성과 완제품 관리에 기대는 이유다.

▲ 정관장 표지가 보이는 원주공장 외관으로, 원주공장의 생산 거점 모습을 보여준다 — 출처: [KGC인삼공사, 날짜 미상·2026-08-12 접속](https://www.kgc.co.kr/rnd/factory/wonju-factory.do)

담배공장과 홍삼공장은 모두 대량생산 시설이지만 돈이 묶이는 지점은 다르다. 담배는 국가별 판매량과 현지 생산능력의 균형이 중요하다. 홍삼은 원료 가공뿐 아니라 완제품이 국내외 채널에서 소진되는 속도가 중요하다. 공장을 보유했다는 공통점보다 공장 밖 재고가 어떻게 팔리는지를 구분해서 봐야 한다.

KT&G의 변화를 길게 보면 소유구조의 전환과 제품 포트폴리오의 전환이 겹친다. 1987년 법인 설립 이후 상장과 민영화, 사명 변경을 거치며 국가 전매사업의 후신에서 상장 소비재 기업으로 이동했다. 이어 릴을 출시하고 글로벌 협업을 시작하면서 변화의 초점은 ‘누가 소유하는가’에서 ‘무엇을 어디서 파는가’로 옮겨 갔다.

현재의 해외공장 전략은 이 역사의 연장선에 있다. 과거 국내 생산과 수출이 중심이었다면, 이제는 현지법인과 공장이 시장 안으로 들어간다. 릴은 궐련 한 갑의 판매에서 기기와 스틱의 관계로 거래 구조를 넓혔다. 정관장은 담배와 다른 원료·공정·유통망을 통해 소비재 포트폴리오의 폭을 만든다. 세 변화 모두 제품명보다 운영 방식의 변화가 더 크다.

2025년 Altria와 맺은 협력 문서는 그 바깥의 가능성을 보여준다. 양사는 현대 구강니코틴, 비니코틴 제품, 전통담배 운영효율 등을 탐색하는 비구속적 업무협약(MOU)을 발표했다. ASF와 LOOP의 확장도 거론됐지만, 비구속적 협약은 장기계약이나 판매 확정과 다르다. 실행 범위, 규제 대응, 통합 과정, 실제 판매지표가 붙어야 사업의 무게를 평가할 수 있다.

이 선택지가 흥미로운 까닭은 KT&G가 궐련을 버리고 전혀 다른 회사가 된다는 이야기가 아니기 때문이다. 국내 궐련에서 만들어 온 제조·브랜드·유통 역량을 해외 현지생산으로 옮기고, 릴에서는 기기와 소모품의 결합으로 바꾸며, 정관장에서는 또 다른 원료와 판매망에 적용하는 과정이다. 각 축의 속도는 다르지만 출발점은 여전히 기존 담배사업이 제공하는 현금과 운영 경험이다.

그래서 KT&G의 현재는 ‘담배 이후’보다 ‘담배에서 벌어들인 힘을 어디까지 확장할 수 있는가’에 가깝다. 인도네시아 생산라인의 상자, 릴 기기 옆의 전용 스틱, 중국 정관장 매장의 진열대는 서로 다른 장면이다. 이 장면들이 반복 판매와 이익으로 이어질 때 전매기업의 유산은 글로벌 소비재 운영체계로 바뀐다. 이어지지 않는다면 넓어진 공장과 제품군은 복잡성으로 남는다. 2002년의 사명 변경이 간판을 바꾼 사건이었다면, 지금 진행 중인 변화는 그 간판 아래에서 실제로 돈을 버는 방식까지 바꾸는 작업이다.