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온라인·모바일 게임 매출의 중심은 유료 아이템이다. 이용자가 상품을 결제했다고 전액이 곧바로 당기 매출이 되는 것은 아니다. 회사는 아이템의 성격과 기대 사용기간을 추정하고, 일부 대가를 이연한 뒤 서비스가 제공되는 기간에 걸쳐 인식한다. 감사인이 2025년 연결재무제표에서 유료 게임 아이템 관련 이연수익을 핵심감사사항으로 고른 이유도 여기에 있다.

플레이어의 장면으로 옮기면 이해가 쉽다. 새 지역이 열리면 복귀 이용자가 돌아오고, 신규 클래스는 새 캐릭터 육성을 부른다. 던전과 대인전은 장비와 파티 구성을 다시 맞추게 한다. 멤버십이나 성장·편의 상품은 이 여정의 시간을 줄이거나 반복 플레이를 편하게 만들고, 외형 상품은 캐릭터에 취향과 정체성을 붙인다. 결제는 콘텐츠와 동떨어진 계산대가 아니라 플레이 흐름 곳곳에 놓인 접점이다.

여기서 라이브 서비스는 단순한 사후지원이 아니다. 콘텐츠팀이 방문 이유를 만들고, 운영팀이 보상과 이벤트를 설계하며, 상품팀이 수익화 접점을 조정하는 하나의 사업 과정이다. 너무 느슨하면 매출 동력이 약해진다. 너무 빠르거나 공격적이면 이용자는 게임보다 계산서를 먼저 보게 된다.

PC와 모바일을 함께 다루는 것도 이 운영 구조와 연결된다. 장시간 전투와 정교한 조작은 PC에서, 접속 확인이나 짧은 플레이는 모바일에서 이어질 수 있다. 다만 플랫폼이 늘어난다고 재미가 자동으로 늘지는 않는다. 기기별 조작과 화면, 업데이트, 계정 상태를 안정적으로 맞춰야 같은 세계라는 감각이 유지된다.

AION 2는 2025년 11월 19일 한국과 대만에서 서비스를 시작했다. 회사가 제시한 핵심 장면은 탐험과 비행, 전투, 종족 간 대규모 전쟁인 RvR, 세밀한 캐릭터 꾸미기다. PC와 모바일에서 같은 판타지 세계를 경험하도록 설계됐다.

▲ 서로 마주 선 두 캐릭터와 AION 2 로고가 담긴 출시 이미지 — 출처: [NCSOFT, 2025-11-18](https://about.ncsoft.com/en/news/article/aion2_update_251118)

전작의 이름은 첫 접속을 끌어오는 자산이다. 그러나 후속작의 수명은 추억만으로 정해지지 않는다. 비행이 단순 이동을 넘어 탐험과 전투에 어떤 차이를 만드는지, 성장 과정이 새 이용자와 숙련 이용자 모두에게 설득력 있는지, 대규모 경쟁이 소수 상위 이용자만의 무대가 되지 않는지가 남는다.

시즌은 콘텐츠 달력이자 관계 복구 장치다

출시 뒤 AION 2는 신규 클래스와 지역, 던전, PvP 콘텐츠, 성장 지원을 순차적으로 추가했다. 신규·복귀 이용자가 기존 이용자와 함께 플레이하도록 돕는 장치도 운영에 포함됐다. 이는 콘텐츠의 양을 늘리는 일과 서버 안의 격차를 관리하는 일이 같은 문제임을 보여준다.

오래 운영된 MMORPG에서는 친구가 돌아와도 함께 놀기 어려운 순간이 생긴다. 레벨과 장비, 공략 경험의 차이가 너무 벌어지기 때문이다. 성장 지원과 공동 플레이 장치는 이 간격을 좁혀 파티와 길드를 다시 작동시킨다. 복귀 이용자에게는 재진입로이고, 기존 이용자에게는 함께할 사람을 보충하는 장치다.

▲ 별이 뜬 밤과 AION 2 SUMMER FESTA 문구로 구성된 공식 공개 이미지 — 출처: [NC, 2026-06-17](https://about.ncsoft.com/en/news/article/aion2_update_20260617)

멤버십도 고정된 가격표라기보다 운영 변수에 가깝다. 엔씨는 시즌 로드맵과 이용자 행사를 통해 멤버십 변경을 알렸고, 성장·편의·외형 관련 상품의 구성도 라이브 과정에서 조정해 왔다. 상품을 바꾸는 속도보다 중요한 것은 이용자가 그 이유를 납득하는가다. 같은 혜택도 플레이 부담을 덜어주는 서비스로 받아들여질 수 있고, 이미 산 시간과 노력을 다시 청구하는 장치로 보일 수도 있다.

글로벌판은 번역판이 아니라 다른 시장의 제품이다

회사는 AION 2 글로벌판을 Steam과 PURPLE에서 제공하는 PC 전용 서비스로 개발하고 있다. 북미·남미·유럽·일본 서버와 10개 언어 지원을 계획했으며, 발표 당시 일정은 2026년 하반기였다. 한국·대만판의 PC·모바일 병행과 달리 PC에 집중한다는 점부터 유통과 사용 장면이 다르다.

글로벌 출시 계획은 이미 확보한 매출과 같은 무게로 볼 수 없다. 현지 이용자가 허용하는 과금 방식, Steam에서의 첫 평가, 지역별 커뮤니티 운영, 초기 콘텐츠 밀도가 검증돼야 한다. 국내에서 익숙한 성장 상품이 다른 시장에서는 진입장벽으로 해석될 수 있다. 반대로 전투와 탐험의 완성도가 인정받으면 AION이라는 이름이 장기간 쌓은 인지도가 마케팅의 출발점이 된다.

2025년 연결 매출은 1조5,100억원, 영업이익은 161억원, 순이익은 3,474억원이었다. 영업이익률은 계산상 약 1.1%로, 매출 규모에 비해 본업의 이익 여유가 얇았다. 순이익이 영업이익보다 크게 보인 주된 이유는 회사가 밝힌 NC타워 I 매각 이익이다. 이를 게임 사업의 수익성 회복으로 곧장 읽으면 손익의 질을 잘못 보게 된다.

2025년 플랫폼별 매출은 모바일 게임 7,944억원, PC 온라인 게임 4,309억원이었다. 해외·로열티 매출 비중은 38%였다. 모바일이 더 큰 매출원인 가운데, 해외와 로열티가 전체의 절반에는 미치지 못했다.

2026년 1분기에는 연결 매출 5,574억원, 영업이익 1,133억원, 순이익 1,524억원을 기록했다. 영업이익률은 계산상 약 20.3%다. 한 분기 만에 수익성의 표정이 크게 바뀌었지만, 이 흐름을 연간 정상치로 놓기 전에 어떤 제품과 연결 범위가 변화를 만들었는지 분해해야 한다.

1분기 PC 게임 매출은 3,184억원으로 회사 기준 분기 최고치였다. AION 2가 1,368억원, Lineage Classic이 835억원을 보탰다. AION 2는 출시 후 2026년 1월 3일까지 46일 동안 누적 매출 1,000억원을 넘었고, 멤버십 구매 캐릭터도 100만을 넘었다고 회사가 발표했다. 신작의 초기 흡인력과 오래된 Lineage의 재가동이 동시에 PC 부문을 끌어올린 셈이다.

모바일 게임 매출은 1,828억원이었다. 이 가운데 355억원은 Lihuhu와 Springcomes가 처음 연결되며 포함된 모바일 캐주얼 매출이다. 따라서 1분기의 외형 변화에는 기존 MMORPG의 자연 성장뿐 아니라 신작 출시와 인수 회사 편입이 함께 들어 있다.

회사는 2026년 매출 2조5,000억원, 2030년 매출 5조원과 자기자본이익률(ROE) 15% 초과를 목표로 내걸었다. 이는 회사의 경영 목표이며 확정 실적이나 시장 합의치가 아니다. 달성 경로에는 기존 IP의 추가 성장, 신작 성공, 퍼블리싱 확대, 모바일 캐주얼 편입이 모두 필요하다.

2026년 2분기 실적발표는 8월 11일 진행됐고 공식 IR 아카이브에 발표 자료와 팩트시트 원본이 게시됐다. 다만 여기서는 원본 워크북의 개별 수치를 직접 판독할 수 없으므로 2분기 숫자를 옮기지 않는다. 가장 최근의 수치 비교 기준은 확인 가능한 1분기까지다.

2025년과 1분기를 함께 보면 엔씨의 손익은 ‘안정된 고마진 회복’보다 ‘콘텐츠 일정에 민감한 급반전’에 가깝다. AION 2와 Lineage Classic의 기여가 이어지는지, 캐주얼 연결 매출이 유기적 성장으로 넘어가는지, 인건비와 인센티브가 수익성에 어떤 압력을 주는지가 이후 손익의 성격을 가른다. 독립 보도 역시 PC 신작 중심의 회복과 함께 국내 매출 집중, 인건비·인센티브 증가를 짚었다.

MMORPG의 해외 서비스는 문장을 여러 언어로 바꾸는 작업에서 끝나지 않는다. 지역마다 별도의 빌드가 늘어나면 업데이트 시점과 버그 수정, 콘텐츠 버전이 갈라진다. 엔씨가 설명한 ‘글로벌 원빌드’는 여러 지역이 가능한 한 같은 기반의 프로그램을 사용하도록 묶는 방식이다.

▲ 회색의 기존 방식과 반복되는 서버 형상을 대비한 글로벌 원빌드 설명 도식 — 출처: [NC, 2023-04-04](https://about.ncsoft.com/news/article/techstandard-1-230404)

그림의 핵심은 서버 수 자체가 아니라 운영 복잡도다. 한 지역의 수정이 다른 지역에 늦게 반영되면 이용자 경험이 갈라지고, 개발 조직은 같은 문제를 여러 번 처리한다. 공통 기반을 유지하면 콘텐츠 배포와 장애 대응을 정렬하기 쉬워진다. 반면 지역별 규제, 결제, 언어, 문화적 차이는 여전히 별도로 풀어야 한다.

이 기술은 엔씨의 세계관보다 사업 리듬을 설명한다. 라이브 게임은 모든 지역에 같은 순간 업데이트를 전달할수록 커뮤니티 화제가 모이고 공략 정보도 함께 순환한다. 반대로 현지화 품질이나 고객 대응이 부족하면 공통 빌드는 효율적인 배포 통로일 뿐 좋은 서비스의 보증서가 되지 못한다.

AION 2 글로벌판이 PC 전용과 다지역·다언어 구성을 택한 것도 이 경험의 연장선에서 볼 수 있다. 다만 기술적으로 배포할 수 있다는 것과 현지 이용자가 머문다는 것은 별개다. 서버와 빌드는 세계를 열어 주지만, 그 안에 남게 하는 것은 전투의 감각과 운영 신뢰다.

엔씨는 성장 방향을 레거시 IP 고도화, 신규 IP, 모바일 캐주얼의 세 축으로 제시했다. 셋은 같은 단계에 있지 않다. Lineage와 AION은 이미 이용자와 매출이 존재한다. 신규 IP는 출시 뒤 흥행을 입증해야 한다. 모바일 캐주얼은 인수한 스튜디오와 플랫폼을 하나의 사업 체계로 묶어야 한다.

회사는 내부 개발작 10여 종과 퍼블리싱 6종 이상을 파이프라인으로 제시했다. G-STAR 2025에서는 CINDER CITY, Horizon Steel Frontiers, LIMIT ZERO BREAKERS, TIME TAKERS 등을 공개했다. 작품 수는 선택지의 폭을 보여주지만 매출의 확정성을 뜻하지 않는다. 개발 중단과 일정 변경, 출시 품질, 마케팅 효율을 통과한 작품만 핵심 사업으로 올라온다.

▲ NC 로고 아래 Horizon Steel Frontiers 전시 화면과 관람객이 보이는 G-STAR 2025 부스 — 출처: [미니맵, 2025-11](https://minimap.net/magazine/gstar-2025-btc-exhibition-hall-1?l=kr)

ArenaNet이 개발하는 Guild Wars 3는 이 선택지 가운데 가장 눈에 띄는 콘솔 확장이다. PC·Steam·PS5용으로 공개됐고, 회사는 2027년 하반기 베타 테스트 계획을 밝혔다. 검증된 Guild Wars 이름과 서구권 개발 조직을 활용할 수 있지만, 베타 일정과 정식 출시, 흥행 사이에는 긴 거리가 남아 있다.

Horizon Steel Frontiers 같은 신작도 비슷하다. 전시장 규모와 관심은 시장 진입의 신호이지 장기 잔존율의 증거가 아니다. 엔씨가 MMORPG 운영 경험을 다른 세계관과 플랫폼으로 옮길 수 있는지, 기존 작품의 과금 기억까지 함께 따라오는지가 출시 뒤 평가를 좌우한다.

모바일 캐주얼은 MMORPG와 이용 시간이 다르다. 긴 성장과 길드 관계보다 짧은 세션, 반복 가능한 규칙, 광고 보상과 빠른 콘텐츠 순환이 중요하다. 엔씨가 이 영역을 택한 것은 장르 하나를 추가하는 수준을 넘어 수익화와 이용자 획득 방식을 넓히려는 시도다.

회사는 Indygo Group 지분 67%를 약 1억385만달러에 취득해 Lihuhu의 최대주주가 되는 거래를 발표했다. Lihuhu와 Springcomes는 이후 연결 범위에 들어왔다. 이는 최소한 회계상 매출원을 늘렸다는 뜻이지만, 인수 전 성과를 계속 유지하거나 엔씨의 기존 역량과 시너지를 냈다는 뜻까지 포함하지는 않는다.

이어 독일 JustPlay 지분 70% 확보를 위해 2억200만달러 투자를 의결했다. 엔씨는 JustPlay를 광고기술 기반 리워드 플랫폼이자 40여 종의 모바일 캐주얼 게임을 운영하는 회사로 설명했다. 게임을 만드는 스튜디오뿐 아니라 이용자를 모으고 보상형 광고를 배치하는 플랫폼까지 확보하려는 그림이다. 다만 발표 시점의 투자 의결과 거래 종결·연결 편입은 구분해야 한다.

캐주얼 게임에서 개별 작품의 수명이 짧아도 여러 게임과 광고 데이터를 묶으면 포트폴리오로 운영할 수 있다. 한 게임에서 확보한 이용자를 다른 게임으로 이동시키고, 광고 효율을 분석해 획득 비용을 조정하는 방식이다. 성공하면 MMORPG 신작 주기와 다른 매출 리듬을 얻는다. 실패하면 서로 다른 조직과 데이터 체계를 비싼 가격에 모아 놓은 데 그칠 수 있다.

이 축을 평가할 때 Lineage식 성공 공식을 요구해서는 곤란하다. 캐주얼의 장점은 한 작품에 오래 머무는 충성도보다 다수 작품을 빠르게 시험하고 교체하는 능력에 있을 수 있다. 엔씨가 배워야 할 것은 더 가벼운 게임 제작만이 아니라 광고, 이용자 획득, 교차 홍보를 숫자로 운영하는 문화다.

운영의 속도와 이용자의 속도

AION 2의 초기 수익화는 독립 게임 매체에서 논쟁거리가 됐다. 일부 보도는 출시 초 과금에 대한 이용자 반응을 글로벌 확장의 신뢰와 수용성 위험으로 해석했다. 이는 확정된 운영지표가 아니라 시장의 대화지만, 해외 출시를 앞둔 제품에는 무시하기 어려운 신호다.

MMORPG 이용자는 과금 자체만 보는 것이 아니다. 돈을 쓰지 않았을 때 전투와 성장에서 얼마나 뒤처지는지, 이미 구매한 상품의 가치가 개편 뒤에도 유지되는지, 운영사가 불만에 어떤 속도로 답하는지를 함께 본다. 상품 구성을 조정하는 일은 단기 매출의 문제가 아니라 규칙을 정하는 운영자에 대한 신뢰의 문제다.

엔씨에는 오래된 세계를 갱신해 온 경험이 있다. 동시에 그 경험이 특정 이용자층과 국내 시장에 지나치게 맞춰졌을 위험도 있다. 국내 매출 집중이 지적되는 상황에서 글로벌판이 기존 방식을 번역해 내놓는 데 그치면 지역 확대가 이용자 확대와 같아지지 않는다.

선택지가 많아질수록 실행은 어려워진다

AION 2의 지역 확장, Guild Wars 3의 개발, 여러 신규 IP와 퍼블리싱, 캐주얼 스튜디오 및 광고 플랫폼 통합은 각자 다른 인력과 운영 감각을 요구한다. 선택지가 많다는 것은 실패 한 번에 회사 전체가 흔들릴 가능성을 낮출 수 있다. 그러나 동시에 핵심 인재와 마케팅비, 경영진의 주의가 흩어질 수 있다.

신작이 몰리는 시기에는 기존 라이브 게임의 업데이트 품질이 낮아질 수 있고, 인수 뒤 통합을 서두르면 캐주얼 조직의 장점을 훼손할 수 있다. 반대로 모든 조직의 자율성을 그대로 두면 데이터와 유통망을 공유하려던 인수 목적이 흐려진다. 엔씨가 풀어야 할 것은 작품 수가 아니라 서로 다른 성공 공식을 한 회사 안에서 충돌 없이 운영하는 문제다.

이 회사의 오래된 경쟁력은 서버를 열어 두는 기술이 아니다. 플레이어가 다음 업데이트에도 자신의 캐릭터와 관계가 유효하다고 믿게 만드는 능력이다. Lineage의 긴 수명, AION 2의 빠른 출발, 글로벌 PC 확장, 모바일 캐주얼 인수는 모두 그 능력을 서로 다른 시간 단위에서 시험한다. 앞으로 엔씨의 모습은 대작 하나의 첫날보다, 출시 뒤 여러 계절을 지나도 이용자가 남고 운영 방식이 시장마다 번역되는 과정에서 더 선명해진다.